• Rodzaj feedbacku ma znaczenie dla jego efektywności i przełożenia na zaangażowanie, motywację i produktywność.
• Koncentracja na pozytywnych aspektach wydajności, takich jak mocne strony i osiągnięcia, skuteczniej poprawia wydajność pracowników,
• Znaczący feedback wymaga określonych warunków.

Wokół tematu feedbacku narosło wiele skojarzeń, które sprawiają, że feedback wydaje się wiedzą tajemną, której praktyczność i prostotę przestajemy zauważać. Dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych mimo tego, że jako umiejętność jest prostą czynnością, to dlatego że zahacza o osobiste przekonania i ludzkie obawy urasta do rangi wielkiego zagadnienia – po obu stronach: dającego i przyjmującego. Feedback za to daje możliwość oceny rezultatów, sposobu pracy, a co za tym idzie umożliwia rozwój efektywności, skuteczności i sposobu budowania relacji z innymi i rozwijania innych umiejętności. W życiu organizacji jest to narzędzie, które jest niedoceniane, nieużywane wystarczająco często.

Błędne założenie, że ludzi motywują tylko pieniądze

Jednym z najczęściej słyszanym przez nas przekonaniem jest to, że ludzi motywują tylko pieniądze. Jednak ogólnoświatowe wnioski McKinsey (2013) wskazują na coś bardzo ciekawego. Górne punkty z listy ulubionych motywatorów pracowniczych, które wpływają pozytywnie na efektywność to:

• Wzrost podstawowej pensji 52%
• Wynagrodzenie skorelowane z wynikiem 60%
• Szansa na prowadzenie nowych projektów 62%
• Bycie dostrzeżonym przez przez szefostwo i zarząd 63%
• Pochwała i docenienie ze strony przełożonego 67%

Główne wnioski z ogólnoświatowych badań McKinsey wskazują, nawet, że niektóre motywatory poza finansowe są jeszcze bardziej skutecznymi motywatorami niż najwyżej oceniane zachęty finansowe. Otóż, pieniądze owszem, motywują, ale tylko do pewnego poziomu, w ramach określonych zadań i wtedy kiedy są powtarzane. Ich skuteczność jest po prostu ograniczona. Nie wszystko można kupić.

Błędne założenie, że feedback nie jest potrzebny

Większość osób, twierdzi, że informacje, które dostaje na temat wykonywanej pracy nie pomagają im się poprawiać. Dzieje się to głównie dlatego, że jedyną okazją do uzyskania informacji zwrotnej na temat pracy ich są rozmowy okresowe, a te najczęściej powiązane są z oceną pracy, ustalaniem wysokości premii, możliwości objęcia nowych odpowiedzialności itp. W tych okolicznościach, ludzie są między sobą porównywani, a pracownicy opuszczają spotkania z zawodem nie do końca dobrze zrealizowanej pracy, nie do końca osiągniętych celów.

Wg Gallupa, tylko 26% pracowników twierdzi, że feedback otrzymują poprawia ich pracę. Zaledwie 14% pracowników mówi, że podsumowujące spotkanie ewaluacyjne inspiruje ich do rozwoju (Gallup, 2016). Demotywująca ocena pracy niesie szczególnie poważne konsekwencje, ponieważ wiele analiz (m.in. Kluger & DeNisi, 1996; Smither et al., 2005) wskazuje, że reakcja pracownika na oceny i informacje zwrotne jest nawet ważniejsza niż konkretna treść informacji zwrotnych. Negatywne reakcje na ocenę i informacje zwrotne są zwykle wpływają na niższą samooceną i wydajność. W opozycji, w sytuacji, w której pracownicy otrzymują informacje zwrotne w sposób pozytywny i zorientowany na osiągnięcia, są bardziej otwarci i osiągają lepsze wyniki w przyszłości. O proporcji pomiędzy pozytywnymi i negatywnymi informacjami jeszcze powiemy. Tymczasem 65% pracowników (Anchor, 2003) nie potrafi sobie przypomnieć ani jednego życzliwego słowa na temat wyników swojej pracy, który usłyszałoby od szefostwa w ciągu całego roku.

Jak widać, feedbacku jest zdecydowanie za mało. Jest traktowany przez szefostwo jako czynność okazjonalna, albo interwencyjna, a nie jako codzienne narzędzie pracy managera. Przez to zamiast dawać motywację i korygować działania, staje się on doświadczeniem napompowanym niepokojami i poczuciem zawodu. Ściągnięcie go z piedestału i sprowadzanie do codziennej praktyki niesie wiele korzyści.

Kiedy feedback działa?

Upraszczając sprawę, celem feedbacku jest wpłynięcie na kogoś. Robert Cialdini, światowy autorytet z zakresu technik wywierania wpływu, sformułował określenie “chwila mocy” – “moment of power”. Wg niego na możliwość wpływnięcia na kogoś, zasugerowania mu działania i liczenia na przychylną reakcję, to coś na co trzeba zapracować. “Na możliwość wpływu trzeba sobie zasłużyć”, a idąc dalej można by powiedzieć, że nie można wpłynąć na kogoś, z kim nie masz relacji, bo inaczej nie ma podstaw do tego, aby w ogóle poświęcił ci uwagę. Aby feedback mógł zadziałać – potrzebna jest ta ważna rzecz- relacja, którą mamy z drugą osobą. Jeśli tej relacji nie ma – nie ma szansy na efekt, jaki możemy wnieść dzięki temu narzędziu. Jeśli jest słaba, efekt użycia tego narzędzia również może być słaby.

Feedback, aby zadziałał, musi mieć znaczenie dla osoby, która go dostaje. Znaczący feedback to bowiem konstruktywna informacja zwrotna w duchu pozytywnego nastawienia do drugiej osoby. Jest ona nakierowana na zmianę zachowania, lepsze wykorzystanie mocnych stron danej osoby, i zmotywowanie jej do dalszego rozwoju. W efekcie takiego feedbacku dana osoba uczy się czegoś, rozwija i wykonuje swoją pracę w lepszy sposób. Rezultatem feedbacku ma być wzrost produktywności. Podsumowując, znaczący feedback wg Gallupa, to taka informacja, która ma dostarczyć odbiorcy wskazówki, dzięki którym nauczy się czegoś, rozwinie i będzie lepiej pracować.

Jaki feedback działa?

Informacje zwrotne, które koncentrują uwagę na pozytywnych aspektach wydajności, takich jak mocne strony i osiągnięcia, bardziej skutecznie poprawiają wydajność pracowników, niż informacje nastawione na usuwanie słabości. Poprawa własnej skuteczności, zaangażowania, uczenia się i wydajności jest efektywniejsza kiedy wskazuje na to, co jest ok. Efekty takich rozmów utrzymują się dłużej. (Burke, Weitzel & Weir, 1978; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Clifton & Harter, 2003; Hodges & Clifton, 2004; Seligman, Steen, Park & Peterson, 2005; Jawahar, 2010; Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012; Budworth et al., 2015).

Jednak często rozmowy z pracownikiem są inicjowane wtedy kiedy zrobił on coś źle. Informacje na temat błędów i bieżące poprawianie ich może się przekładać na efektywność. Jeśli jednak nie jest to robione od razu, ale po czasie, trudno o sprzężenie zwrotne. Badania nad zarządzaniem wydajnością potwierdzają, że nadmierna koncentracja na błędach i niedociągnięciach, która sprawia, że ​​informacja zwrotna wydaje się przede wszystkim negatywna, powoduje, że jest ona oceniana jako niesprawiedliwa, uruchamia reakcje obronne i niestety hamuje poprawę wydajności – nie pomaga wyciągnąć wniosków i się uczyć (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Taylor, Fisher & Ilgen, 1984; Kluger & DeNisi, 1996; Lam et al., 2002; Roberts et al., 2005; Brown et al., 2011; Linna et al., 2012; Budworth et al., 2015). Niektóre badania ( Lam, 2002) wskazują nawet na to, że pracownicy, którzy otrzymują wyłącznie negatywne informacje nt swojej pracy, są mniej z niej zadowoleni i słabiej zaangażowani. Niestety te wyniki mogą się utrwalać i utrzymywać nawet do 6 miesięcy od momentu, kiedy je usłyszeli.

Zwiększ siłę swojego feedbacku

1. Umieść odbiorcę w centrum uwagi
   Zindywidualizuj podejście, rozmawiaj z osobą, której udzielasz informacji zwrotnej, a nie skupiaj się na “sile” swojego przekazu. Nawet najlepszy przekaz, bez możliwości wyjaśnienia i w nieodpowiednim momencie, nie przyniesie tak dobrego rezultatu, jaki przyniesie rozmowa w szacunku i prowadzona z intencją rozwoju.
2. Zadbaj o właściwą proporcję informacji pozytywnych i negatywnych
   Obawa przed przesadą, często jest nieuzasadniona. Proporcja 3 pozytywnych informacji do 1 negatywnej, istotnie wpływa na zwiększenie produktywności zespołowej, zaś 5 do 1, gwarantuje jakość w związku (Gottman).
3. Używaj feedbacku częściej niż rzadziej
   Pracownicy mogą działać po omacku, jeśli nie mają pewności, czy realizowane przez nich zadania odpowiadają na oczekiwania ich przełożonego. Badania pokazują, że zaledwie 34% pracowników jest pewnych tego, że ich szefowie wiedzą, czym się zajmują. Częsty feedback jest szansą na zarządzanie wydajnością na co dzień i umożliwia wyłapanie błędów, pochwalenie i budowanie relacji.
4. Kieruj uwagę na szukanie rozwiązań na przyszłość
   Rozmowy zorientowane na przyszłość kierują uwagę na uczenie się i na proaktywne planowanie sposobów realizowania oczekiwań. Można nawet powiedzieć, że myślą przewodnią powinno być ‘spojrzenie wstecz, aby można było iść do przodu’. Umożliwia to zarówno wprowadzenie konstruktywnej krytyki, jak i zachęcanie pracownika. Kiedy pracownik jest w stanie dostrzec wizję swoje sukcesu, staje się bardziej otwarty na krytykę, komplementy i porady, bo wie, że mogą mu pomóc osiągnąć cele.
5. Twórz zespołową kulturę dzielenia się informacjami zwrotnymi
   Kiedy ludzie rozmawiają na temat tego, co im ułatwia i utrudnia pracę, oraz kiedy spontanicznie dzielą się tymi informacjami, wytwarza się zespołowa kultura oparta na feedbacku. Cechuje ją wzajemna otwartość na różnorodność i korzystanie z niej, skupienie na produktywności, lepsza komunikacja i integracja.

Chcesz wiedzieć więcej?

Dowiedz się więcej o znaczącym feedbacku. Zapraszamy do obejrzenia fragmentów webinarium nt znaczącego feedbacku na naszym kanale na Linkedin  oraz skontaktuj z nami jeśli chcesz podnieść jakość i znaczenie feedback’u swojego lub Twojego zespołu.