Od frustracji do wzrostu: Jak przełamać barierę niskiego zaangażowania w zespole?

Wszyscy znamy to uczucie: frustracja, gdy pomimo ciężkiej pracy niska produktywność paraliżuje rozwój, a rotacja pracowników staje się niekończącą się spiralą kosztów. Jako liderka, menedżer, właścicielka firmy czy specjalista HR, doskonale wiesz, jak duży wpływ ma niski poziom zaangażowania w zespole na codzienną pracę i, co ważniejsze, na wyniki biznesowe.

Na szczęście, istnieje droga do zmiany. Ten artykuł to klucz do zrozumienia, dlaczego obecna sytuacja spadającego zaangażowania, globalnie i w Polsce, wymaga pilnego działania i jak możesz ją przekształcić. Odkryjesz tu diagnozę problemu zaangażowania, popartą najnowszymi danymi, oraz zyskasz jasność co do tego, jakie korzyści przyniesie Ci strategiczne podejście do budowania zaangażowania.

W Strengths Community na co dzień wspieramy organizacje w wzmacnianiu zaangażowania i wdrażaniu podejścia opartego na mocnych stronach. Współpracujemy z firmami nagrodzonymi prestiżową nagrodą Gallup Exceptional Workplace Award.

To właśnie ta wiedza i praktyka pozwolą Ci inaczej spojrzeć na wyzwania i zacząć budować trwalsze zaangażowanie pracowników, które realnie wpłynie na Twój biznes.

Kryzys zaangażowania: Czy Gallup się pomylił?

Dane są alarmujące i stanowią silne wezwanie do działania. Globalne zaangażowanie pracowników spadło z 23% w 2023 roku do 21% w 2024 roku. Jest to drugi spadek w ciągu ostatnich dwunastu lat, co sygnalizuje niepokojący trend. Europa konsekwentnie plasuje się na ostatnim miejscu pod względem zaangażowania, osiągając zaledwie 13%.

Co najbardziej uderzające, w Polsce wskaźnik zaangażowania w 2024 roku wynosi zaledwie 8%. To stawia nas w gronie krajów o najniższym zaangażowaniu w Europie, obok Chorwacji, Szwajcarii, Francji i Luksemburga. To nie jest odosobniona anomalia, ale raczej odzwierciedlenie szerszych, systemowych wyzwań dotykających współczesne miejsca pracy.

Koszty braku zaangażowania: Miliony złotych w kieszeni, a nie straty

Niskie zaangażowanie pracowników to nie jest „miękka” kwestia z zakresu „dobrych praktyk HR”. Ma ona bezpośrednie i mierzalne konsekwencje finansowe. Szacuje się, że utracona produktywność z powodu braku zaangażowania to ponad 430 miliardów dolarów na całym świecie w samym 2024 roku. To realne pieniądze, które mogłyby zostać w Twojej organizacji, zamiast uciekać przez niską efektywność i wysoką rotację. Traktowanie zaangażowania jako strategicznego imperatywu biznesowego staje się kluczowe, jeśli chcesz zabezpieczyć przyszłość i rozwój swojej firmy.

 

Nie pozwól, by te statystyki dotyczyły Twojej firmy! Chcesz poznać konkretne kroki, aby zatrzymać tę spiralę kosztów i zacząć budować zaangażowanie? Obejrzyj nagranie naszego webinaru na temat zaangażowania pracowników – to symboliczna inwestycja 22 zł, która przyniesie Ci ponad 45 minut praktycznej wiedzy!

Zaangażowanie to więcej niż satysfakcja – to klucz do sukcesu

Instytut Gallupa definiuje zaangażowanie jako „wkład i entuzjazm wobec wykonywanej pracy oraz miejsca zatrudnienia„. To coś więcej niż zwykłe zadowolenie – to „satysfakcja plus”, czyli aktywna chęć wnoszenia wkładu w rozwój organizacji. Dzieje się tak, gdy spełnione są kluczowe potrzeby pracownika, takie jak:

• Jasność oczekiwań.
• Możliwość wykorzystywania mocnych stron.
• Uznanie za wkład.
• Możliwości rozwoju.
• Poczucie sensu i identyfikacji z misją organizacji.

Badania Gallupa nie skupiają się na satysfakcji finansowej, lecz na głębszych, niefinansowych potrzebach, które budują silną, emocjonalną więź pracownika z firmą. To swoisty „niepisany społeczny kontrakt”, gdzie pracownik daje z siebie to, co najlepsze, w zamian za zaspokojone potrzeby.

Gallup wyróżnia trzy grupy pracowników:

• Zaangażowani: To lojalni, produktywni pracownicy, którzy są dumni ze swojej pracy i czują się współodpowiedzialni za rozwój organizacji. Ich potrzeby są w większości zaspokojone. W Polsce stanowią niestety tylko 8%.
• Niezaangażowani: Są produktywni, ale emocjonalnie zdystansowani. Nie czują się w pełni zobowiązani i są skłonni zmienić pracę, jeśli pojawi się lepsza oferta, ponieważ ich potrzeby nie są w pełni adresowane. W Polsce to aż 79% pracowników.
• Aktywnie niezaangażowani: To osoby niedysponowane, zirytowane, często w złym humorze, otwarcie negatywnie nastawione, podważające cele i sprzeciwiające się liderom. W Polsce stanowią 13%.

Alarmujący jest fakt, że na jedną osobę zaangażowaną w Polsce przypada aż 1,65 osoby aktywnie niezaangażowanej. Oznacza to, że w przeciętnej organizacji mamy więcej osób grających do przeciwnej bramki, niż tych które czują się współodpowiedzialne za rozwój organizacji.

 

Chcesz dowiedzieć się, co kształtowało historyczny poziom zaangażowania w Polsce i jak doszliśmy do obecnego poziomu 8% zaangażowanych? Dowiedz się, które momenty wpłynęły na spadek zaangażowania po pandemii i co to oznacza dla Twojej organizacji.

Kup dostęp do nagrania naszego webinaru za symboliczną opłatą 22 zł i uzyskaj pełną perspektywę, by budować zaangażowanie z większą świadomością!

Menedżerowie na pierwszej linii frontu – dlaczego ich zaangażowanie jest kluczowe?

To właśnie menedżerowie są kluczowym ogniwem w budowaniu zaangażowania zespołu. Badania Gallupa jednoznacznie pokazują, że aż 70% zmian w zaangażowaniu pracowników jest efektem działań menedżera. Jeśli chcesz zbudować zaangażowanie pracowników w swoim zespole, musisz zadbać o zaangażowanie swoich liderów.

Niestety, globalnie zaangażowanie menedżerów również spadło o 3 punkty procentowe (z 30% do 27%), a największy spadek dotknął młodych menedżerów (poniżej 35. roku życia) oraz kobiet menedżerek (aż 7 punktów procentowych). Oznacza to, że to właśnie te grupy wymagają szczególnego wsparcia i strategicznych działań.

Raport Concordia Design „Tabu Polskiego Leadershipu” z 2025 roku maluje obraz polskich liderów, którzy są:

• „Wypaleni, lecz uśmiechnięci„: Aż 67% polskich liderów rozważało zmianę pracy z powodu wypalenia zawodowego, a ponad 75% doświadcza wypalenia. 58% ma trudności z zachowaniem równowagi między pracą a życiem prywatnym, a 1/4 uważa, że nie powinni okazywać zmęczenia, co jest reliktem „twardego lidera”.
• Samotni i pozbawieni wsparcia: Ponad 55% liderów zmaga się z samotnością i brakiem wsparcia, a 43% brakuje zaufanej osoby do rozmowy o wątpliwościach zawodowych. Problem ten nasila się w dużych organizacjach i dynamicznych branżach, takich jak IT, e-commerce czy finanse. To błędne koło, gdzie brak wsparcia prowadzi do wyczerpania i dystansu od organizacji.
• Bez realnego wpływu na decyzje: Aż 77% liderów wdraża decyzje, z którymi się fundamentalnie nie zgadza, a 55% doświadczyło „konsultacji”, których wynik był z góry przesądzony. Blisko 57% ocenia swój faktyczny wpływ na decyzje strategiczne jako znacznie mniejszy niż sugerowałoby ich stanowisko.

Do tego dochodzą wyzwania związane z wchodzącym na rynek Pokoleniem Z, które oczekuje rozwoju, docenienia, autentyczności i transparentności, a także zmaga się ze stresem i samotnością wynikającą z pracy online/hybrydowej. Rewolucja AI dodatkowo generuje nowe oczekiwania wobec menedżerów.

Wniosek jest jasny: zestresowani, wypaleni i osamotnieni menedżerowie mają ogromny wpływ na zaangażowanie podległych im zespołów. Dlatego tak ważne jest, aby systemowo i priorytetowo zadbać o ich zaangażowanie – to bezpośrednio przekłada się na efektywność całej organizacji.

Chcesz głębiej zrozumieć kluczową rolę menedżerów w budowaniu zaangażowania w organizacji? Potrzebujesz konkretnych strategii, by wzmocnić ich zaangażowanie i zmniejszyć ryzyko ich wypalenia? Kup dostęp do nagrania naszego webinaru za symboliczną opłatą 22 zł i zyskaj natychmiastową dawkę wiedzy do wdrożenia już dziś!

Nadzieja w danych: Jak 8% może stać się 70% zaangażowania?

Mimo tak niskiego wskaźnika zaangażowania w Polsce, istnieje realna nadzieja. Niska wartość 8% nie jest błędem pomiarowym, lecz wezwaniem do działania na rzecz wspólnej poprawy miejsca pracy w całym kraju. Istnieją firmy, które już teraz osiągają znacznie wyższe wyniki. Organizacje, które systemowo wdrażają programy wzmacniające zaangażowanie (często opierając się na narzędziu Gallup Q12®), potrafią osiągnąć zaangażowanie pracowników nawet do 70%.

Co więcej, w organizacjach, z którymi jako Strengths Community pracujemy na co dzień, obserwujemy spektakularne rezultaty. Podczas gdy w ogólnej populacji na jednego pracownika zaangażowanego przypada aż 1,65 osoby aktywnie niezaangażowanej, w firmach, które z nami współpracują, proporcje są zupełnie inne: na 1 pracownika aktywnie niezaangażowanego przypada nawet aż 17,25 pracowników zaangażowanych! To dowód na to, że problem niskiego zaangażowania jest rozwiązywalny. Odpowiednie działania i strategiczne podejście do wzmacniania zaangażowania pozwolą Ci przenieść uwagę z obwiniania i zaprzeczania wynikom, na dostrzeganie ogromnych możliwości rozwoju i wzrostu.

Od diagnozy do działania: Jak strategicznie budować zaangażowanie?

W Strengths Community wiemy, że sama diagnoza problemu to dopiero początek. Kluczem do sukcesu jest wdrożenie sprawdzonych strategii i narzędzi, które realnie zwiększą zaangażowanie w Twojej organizacji. Firmy nagradzane Gallup Exceptional Workplace Award, z którymi mamy zaszczyt współpracować, stosują pewne kluczowe podejścia.

• Zaangażowanie jako strategiczny priorytet biznesowy: W tych firmach zaangażowanie pracowników nie jest jednorazowym projektem HR, ale stałym elementem strategii biznesowej, w który zaangażowane są wszystkie poziomy organizacji, włączając zarząd. Inwestycja w ludzi jest priorytetem.
• Kultura honorowania potrzeb: To organizacje, w których potrzeby pracowników są nie tylko widziane i uwzględniane, ale też otwarcie omawiane. Uczy się menedżerów asertywności, aby mogli prowadzić dialog na temat potrzeb i jasno komunikować, które z nich mogą być spełnione, a które nie, i dlaczego.
• Dostrzeżenie i wsparcie menedżerów: Zrozumienie, że obciążeni menedżerowie potrzebują wsparcia. Firmy te stawiają na rozwój liderów, wiedząc, że to oni są kluczowymi katalizatorami zaangażowania zarówno swojego, jak i swoich zespołów.

Instrumentem, który pomaga w identyfikacji i adresowaniu tych potrzeb, jest Gallup Q12®. To narzędzie diagnostyczne, które za pomocą 12 pytań bada podstawowe, indywidualne, zespołowe i rozwojowe potrzeby pracowników. Pozwala to na precyzyjne określenie obszarów wymagających poprawy, takich jak:

• Jasność oczekiwań: Zaledwie 50% pracowników wie, czego się od nich oczekuje. Liderzy muszą na nowo zdefiniować swoją rolę i transparentnie komunikować oczekiwania.
• Poczucie troski i wsparcia: Ponad połowa polskich menedżerów odczuwa samotność. Niezbędne jest budowanie sieci wsparcia i otwarta komunikacja na temat obaw.
• Dostęp do zasobów i rozwój: Tylko 44% menedżerów otrzymuje wsparcie w swoim rozwoju. Inwestycja w edukację liderów, zwłaszcza w coachingowy styl zarządzania, może znacząco zwiększyć produktywność.
• Poczucie wpływu: Aż 77% liderów wdraża decyzje, z którymi się nie zgadza. Niezbędne jest regularne zbieranie opinii, transparentna komunikacja i dzielenie się odpowiedzialnością za decyzje.

Powyższe to jedynie wstęp do prawdziwej transformacji. Kluczowe strategie budowania zaangażowania które przekładają się na miliony złotych zysku, poznasz podczas szkolenia Experience Engagement. Tam dowiesz się, jak te zasady wdrożyć w praktyce, krok po kroku.

Zaangażowanie to podróż – przygotuj się na transformację!

Omówiliśmy alarmujące dane dotyczące zaangażowania, zarówno globalnie, jak i w Polsce, oraz zarysowaliśmy kluczowe wyzwania, z którymi mierzą się liderzy. Z pewnością nasuwa się Wam pytanie: co z tym zrobić? Jakie konkretne kroki podjąć, aby przejść od frustracji do budowania zaangażowanych zespołów?

Ten artykuł to zaledwie przedsmak. Pełne narzędzia, konkretne ćwiczenia, inspirujące case studies z firm, które osiągnęły sukces, oraz dogłębne analizy pytań z badania Gallup Q12® – wszystko to czeka na tych, którzy są gotowi na transformację. Nasze doświadczenie z ponad 3000 godzin pracy w obszarze zaangażowania z liderami w polskich i międzynarodowych organizacjach, w tym z firmami nagradzanymi Gallup Exceptional Workplace Award, pozwoliło nam wypracować strategie, które po prostu działają.

Nie pozwól, by niska motywacja zespołu kosztowała Cię miliony!

Inwestycja w zaangażowanie pracowników to inwestycja w przyszłość Twojej organizacji. Przynosi ona wymierne korzyści, takie jak wzrost produktywności, poprawa dobrostanu psychicznego pracowników, zwiększona innowacyjność i lepsza retencja talentów. Niskie zaangażowanie to nie wyrok, ale kosztowna pułapka. Czas na działanie jest teraz – w obliczu zmieniającego się świata pracy i rosnących oczekiwań, ignorowanie problemu zaangażowania to prosta droga do utraty konkurencyjności.

Jak powiedział kiedyś pewien mądry człowiek: „Największe osiągnięcia ludzkości powstały dzięki rozmowom, a jej największe niepowodzenia są skutkiem braku rozmowy. Wszystko, co musimy zrobić, to upewnić się, że wciąż rozmawiamy”. W Strengths Community wierzymy, że to przesłanie jest fundamentem budowania prawdziwego zaangażowania.

Działaj TERAZ: Zwiększ zaangażowanie w swoim zespole!

Nie trać więcej czasu na walkę z apatią i rotacją! Zarezerwuj swoje miejsce na całodniowym szkoleniu Experience Engagement 25 września w Warszawie! Dowiesz się, jak:

• Lepiej rozpoznać własne mechanizmy zaangażowania.
• Diagnozować zaangażowanie w zespole.
• Unikać najczęstszych błędów w pracy z zaangażowaniem.
• Wzmocnić swoją rolę lidera lub eksperta HR.

Dowiedz się więcej o szkoleniu Experience Engagement tutaj.

---

Źródła:

• Gallup, Inc. (2025). State of the Global Workplace 2025 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx#ite-659738
• Concordia Design. (2025). Tabu Polskiego Leadershipu: Wyniki badań 2025. https://www.concordiadesign.pl/tabu-polskiego-leadershipu/

Gallup® oraz Q12® są znakami towarowymi firmy Gallup, Inc.

Początek, na którym szkoda zakończyć

Spotykając się z różnymi osobami, które dowiadują się o tym, czym się zajmujemy jako Strengths Community, spotykamy się czasami z wypowiedziami typu: “Aaa, talenty Gallupa. Znam. Robiłem(-łam) sobie badanie.” Kiedy zaś próbujemy dowiedzieć się od naszych rozmówców, jaki użytek zrobili z wiedzy o sobie, często spotykamy się z tym, że na nic tego nie przełożyli.

Z badań Gallupa nad wpływem narzędzia na wskaźniki biznesowe wynika, że potrzebne jest, aby wiedzę o swoich talentach przełożyć na zrozumienie. Opisy można przeczytać, ale nie do końca zrozumieć co one znaczą dla funkcjonowania. Diagnoza talentów to dopiero początek. CliftonStrengths jako narzędzie, diagnozuje tylko (i aż!) potencjał, ale to już od ludzi zależy, co z tym potencjałem robią. To mniej więcej tak, jak mieć pewne możliwości fizyczne albo zdolności muzyczne i nigdy ich nie trenować. Trudno mieć osiągnięcia muzyczne nigdy nie ucząc się czytania nut, albo nie ćwicząc grania na instrumentach. Tak samo jak trudno jest wygrywać maratony nigdy nie ćwicząc kondycji. Tak samo z talentami. Możemy je mieć zdiagnozowane, ale nie uzyskiwać zadowalających rezultatów z użycia ich. Co więcej, talenty, których nie ćwiczymy mogą stać się naszymi słabościami. Musimy je bowiem ćwiczyć, praktykować, aby uczyć się z nich korzystać w taki sposób, który pozwala nam uzyskać dobre rezultaty. Komunikatywność (Communication) nie gwarantuje bycia ciekawym mówcą. Można być strasznym gadułą, który zraża ludzi ilością dygresji i przydługich wypowiedzi nie na temat. Talent ten za to zdecydowanie ułatwi uczenie się warsztatu prowadzenia prezentacji, tak, aby prowadzone mowy były porywające – ułatwi osiągnięcie dobrego rezultatu, tak aby talent stał się mocną stroną.

CliftonStrengths to praktyczne narzędzie, które wykracza poza rozwój samoświadomości

Wiele osób dowiaduje się czegoś nowego na swój temat wykonując to badanie. Inne potwierdzają to, co już o sobie wiedzą. Rozwój wiedzy o sobie to rozwój samoświadomości. To narzędzie jednak wykracza poza ten obszar. Dostarcza bowiem wartościowej wiedzy na temat naturalnych wzorców reagowania, a więc zachowania. Wiedząc jakiego rodzaju reakcje i zachowania są dla kogoś naturalne łatwo zaaplikować tą wiedzę w określonych sytuacjach. Na przykład wiedząc, że naturalnie szukam kontaktu z innymi, a ludzie są mi potrzebni do efektywnej pracy, mogę szukać takich sytuacji, w których moje naturalne potrzeby będą zaspokojone i w których mam szansę dać z siebie to co najlepsze. Z talentów płynie wiele wskazówek dotyczących tego jak działam, ale także i takich, z czym muszę pracować, aby funkcjonować lepiej. Praca na wynikach CliftonStrengths może podpowiedzieć zarówno czego potrzebujemy, co wnosimy najlepszego, ale także jakiego rodzaju sytuacje będą stanowiły dla nas trudności, a nawet z czym będziemy się mierzyć. Nadużywanie talentów może prowadzić bowiem do słabych rezultatów, odwrotnych do zamierzonych.

Wyniki ankiety CliftonStrengths mogą być użyteczne wszędzie tam, gdzie szersza wiedza na temat ludzi może być wykorzystana dla ich rozwoju, lepszego funkcjonowania oraz osiągania satysfakcjonujących rezultatów. Narzędzie podpowiada jak sprawnie działać m.in. we wszystkich tych obszarach:

• w roli coacha i tym jak prowadzić klienta przez proces,
• w roli trenera, aby prowadzić do lepszej współpracy i większej efektywności grupy lub zespołu,
• w roli lidera, aby wesprzeć zaangażowanie, rozwój i efektywność pracownika.

Po co coachowi wiedza o talentach jego/jej klienta?

Rolą coacha jest wsparcie klienta w rozwoju i realizacji celów. Jednym z głównych założeń coachingu jest to, że klient jest w stanie samodzielnie znaleźć rozwiązania, których szuka. Diagnoza CliftonStrengths może znacząco skrócić czas związany z lepszym zrozumieniem motywacji Klienta oraz pogłębieniem jego samoświadomości, która jest potrzebna w procesie coachingowym. W czym może pomóc zrozumienie przez coacha talentów Klienta?

1. Filtry percepcji Klienta
Talenty działają jak filtry. Pomagają pozyskiwać określone informacje (a być może inne pomijać), wyjaśniają dlaczego zachowuje się w określony sposób, albo co go motywuje. Może to pomóc coachowi w lepszym zrozumieniu Klienta i tego w jaki sposób naturalne talenty filtrują jego/jej percepcję siebie, otoczenia, zadań.

2. Warunki efektywności
Talenty sprawiają, że w pewnych okolicznościach Klient ma największe szanse być efektywnym. Może to pomóc w rozmowie na temat warunków, które pomagają Klientowi osiągnąć zamierzone rezultaty.

3. Wyzwania w realizacji celu
Na planowanej przez Klienta drodze do jego celu może pojawić się wiele wyzwań. Coach, który rozumie jakie konsekwencje niesie określony profil wyników Klienta, jest w stanie lepiej zrozumieć wyzwania, z którymi może się mierzyć Klient na drodze do celu i w życiu (szczególnie jeśli jego/jej talenty nie są dojrzałe).

Chcesz otrzymać solidne podstawy do własnej praktyki coachingowej bazującej na mocnych stronach oraz poznać wiele praktycznych wskazówek, które pomogą Ci wykorzystać to podejście do rozwoju w pracy ze swoimi klientami? Poznaj ofertę kursu Strengths Coaching Course.

Po co trenerowi wiedza o talentach zespołu?

Praca grupowa umożliwia spotkanie w jednej przestrzeni wielu różnych perspektyw. Rozmawiając z innymi osobami uczestnikom łatwiej jest dostrzec swoją własną unikalność, ale także uruchomić nie oceniającą innych ciekawość tego, jak myślą, działają i funkcjonują. To sprawia, że ludzie są w stanie zrozumieć swoją odrębność i docenić różnorodność. Dzięki temu trener lub moderator może nauczyć zespół lepiej ze sobą się komunikować i współpracować. W czym może pomóc zrozumienie przez trenera talentów Klienta?

4. Indywidualne filtry wpływają na komunikację w grupie
Wiele nieporozumień i problemów komunikacyjnych wynika z naturalnych filtrów. Talenty filtrują bowiem uwagę i sprawiają, że niektóre tematy są dla poszczególnych osób ważniejsze, ciekawsze. Na tym polu, szczególnie kiedy terminy i cele depczą po piętach, łatwo o nieporozumienia, a dalej idąc – łatwo o przypisanie komuś określonych intencji. Wiedza o talentach może pomóc trenerowi w moderacji rozmów zespołowych.

5. Indywidualny wkład poszczególnych członków grupy i korzystanie z wzajemnej różnorodności
Zespół bazujący na mocnych stronach jest grupą niedoskonałych jednostek, które siebie wzajemnie potrzebują, aby realizować własną i zespołową doskonałość. Talenty sprawiają, że każdy ma szansę wnieść swój unikalny wkład, który może być wartościowy dla innych. Wiedza o tej różnorodności może pomóc trenerowi uwolnić niewykorzystywany przez zespół potencjał poszczególnych osób, albo otworzyć na korzystanie z różnorodności, a nie zamykanie się na nią.

6. Potrzeby dotyczące warunków efektywności
Praca zespołowa tworzy określone warunki, w których każdy członek zespołu, mimo różnorodności, musi się odnaleźć. Warto angażować ludzi w opracowanie zespołowych warunków maksymalnej efektywności. Dzięki temu łatwiej im wziąć odpowiedzialność za efekty i sposób dochodzenia do nich. Może to pomóc trenerowi wypracować z zespołem plan ustaleń, który będzie dopasowany do ich możliwości i oczekiwań, a nie oderwany od rzeczywistości członków zespołu.

Chcesz otrzymać solidne podstawy do własnej pracy z grupami i zespołami bazującej na mocnych stronach oraz poznać wiele praktycznych wskazówek, które pomogą Ci wykorzystać to podejście do rozwoju w pracy ze swoimi klientami? Poznaj ofertę kursu Team Strengths Coaching Course.

Po co liderowi wiedza o talentach?

Lider znacząco wpływa na poziom zaangażowania pracowników. Wiedza o tym co motywuje ludzi, ale także na ile są inni od niego samego niesie wiele praktycznych wskazówek dotyczących tego jak pracować z ludźmi oraz zarządzać ich rozwojem i pracą.

7. Filtry efektywności liderskiej
Talenty wpływają na to, na czym lider koncentruje swoją uwagę. Talenty wpływają na styl liderski i sposób osiągania zamierzonych efektów. Jedna osoba będzie pracować ramię w ramię z innymi, inna skupi się na organizowaniu pracy, a jeszcze inna najlepiej odnajdzie się w długoterminowym planowaniu. O ile lider potrzebuje szerokich kompetencji (umiejętności), to naturalne talenty w niektórych momentach będą mu w tym pomagać, a innym razem nieświadomie odciągać uwagę od tego, jak powinien działać. Wiedza na temat tego, na czym lider koncentruje własną uwagę pomoże mu lepiej korzystać z różnorodności swoich pracowników.

8. Zrozumienie potrzeb rozwojowych i pozafinansowych motywacji pracowników
Wiedza na temat talentów członków zespołu umożliwia zrozumienie to czego poszczególne osoby potrzebują, aby dać z siebie to, co najlepsze. Może się jednak okazać, że nie są najlepiej dopasowani do danego stanowiska. Wiedza na temat tego, za czym mogą tęsknić może pomóc ich utrzymać w organizacji.

9. Łatwiejszy podział zadań
Talenty sprawiają, że w pewnych zadaniach ludzie są w stanie szybciej osiągnąć biegłość. Korzystanie z wiedzy o talentach pracowników może być dla lidera wskazówką do podziału zadań, tworzenia zespołów projektowych, angażowania w dodatkowe aktywności, podejmowania wyzwań i tworzenia partnerstw.

Chcesz dowiedzieć się więcej o talentach CliftonStrengths w roli lidera? Zapraszamy do lektury cyklu Talenty Lidera.

Po co wszystkim praktykom wiedza o talentach?

10. Twój rozwój własny
Talenty zwiększają samoświadomość, a tym samym uczą o tym, jak naturalnie działamy, ale także czego potrzebujemy, aby się realizować. Praca nad własnym rozwojem talentów w mocne strony sprawia, że musisz wziąć odpowiedzialność za własną efektywność i to, jak pracujesz z innymi, jaki dajesz swój wkład w każdej z tych ról (na czym się koncentrujesz, ale także co pomijasz, oraz to jak możesz wykorzystać tą wiedzę o sobie w stawaniu się coraz lepszym coachem, trenerem i liderem.
Dodatkowo, za każdym razem kiedy wchodzisz w interakcję z innymi – swoimi coachees, uczestnikami szkoleń albo pracownikami – spotykają się dwa zestawy talentów, które wpływają na waszą interakcję. Znając je – wiedząc do czego mnie w naturalny sposób ciągnie, wiedząc, na co muszę uważać, aby nie utrudniać, tylko wesprzeć rozwój – łatwiej jest powstrzymać się od różnych osobistych pokus i lepiej służyć ludziom. Korzystając z to konkretnych narzędzi, możesz ułatwić sobie korzystanie z wiedzy o talentach.

Podsumowanie

Praktyczne podejście do pracy z talentami to bardzo wdzięczna droga, którą może podążać każdy coach, trener czy lider. Aby rozpocząć tę podróż, warto się przygotować i rozpoznać działanie własnych talentów – ich moce i wyzwania. Wiedzieć, jak wykorzystać talenty do budowania własnej efektywności coachingowej, trenerskiej lub liderskiej. Efekty wspólnej podróży w towarzystwie własnych talentów i talentów naszych klientów, pracowników – to droga pełna odkryć, akceptacji własnej odrębności, korzystania z różnorodności i znajdywania źródeł efektywności: naszej i współpracowników. To nie tylko filozofia, ale konkretna wiedza i umiejętności, których można się nauczyć na specjalistycznych kursach dla praktyków certyfikowanych przez Strengths Community. Życzymy owocnej podróży w praktykowaniu talentów.

Wszyscy wiemy, jakie to uczucie przynależeć lub pasować do innych. Kiedy czujemy, że gdzieś należymy, czujemy się otoczeni opieką. Możemy się zrelaksować, oddychać, wyrażać siebie i być sobą. Czujemy się wystarczająco bezpieczni psychicznie, by robić różne rzeczy i przedstawiać swoje pomysły, wiedząc, że nie zostaniemy osądzeni i odrzuceni. W tym artykule przyjrzymy się, jak poczucie przynależności wpływa na nasze życie zawodowe i jak skuteczne praktyki integracyjne mogą przekształcić kulturę pracy w firmach, prowadząc do lepszej współpracy i większej satysfakcji w miejscu pracy.

• Jak przynależność w zespole wpływa na produktywność i zaangażowanie?
• Dlaczego spotkania zespołowe są kluczowe dla więzi i zapobiegania wypaleniu?
• Jak inwestycja w przynależność pracowników przekłada się na sukces firmy?

Wspólnotowość może być jednym z powodów dla których niektóre zespoły współpracują ze sobą doskonale, podczas gdy inne walczą z brakiem zaangażowania i komunikacji. W erze pracy zdalnej i hybrydowej, gdy granice między życiem zawodowym a prywatnym się zacierają, a relacje interpersonalne stają się coraz bardziej wirtualne, potrzeba przynależności staje się krytycznym czynnikiem nie tylko dobrego samopoczucia, ale także wydajności organizacji.

Organizowanie spotkań i wydarzeń zespołowych zyskuje nowy wymiar – to nie tylko chwila relaksu czy okazja do omówienia projektów, ale także szansa na zbudowanie więzi, które mogą przekształcić zespół w prawdziwą wspólnotę. Czy jesteś chcesz poznać podpowiedzi na temat tego, jak tworzyć przestrzeń, w której każdy członek i członkini zespołu czują się akceptowani, zrozumiani i wartościowi?

Poczucie przynależności jest fundamentalną ludzką potrzebą

Poczucie przynależności jest jednym z kluczowych obszarów badania w psychologii pozytywnej. Odnosi się do głębokiej potrzeby człowieka, aby być częścią większej grupy, czuć się akceptowanym i docenianym. Jest to nie tylko podstawowy element ludzkiego doświadczenia, ale także ważny czynnik warunkujący dobrostan psychiczny.

W teorii psychologii pozytywnej poczucie przynależności wpływa na samoocenę, rozwój tożsamości jednostki, a także motywację do podejmowania działań w zgodzie z własnymi wartościami. Osoby, które czują się częścią wspólnoty, są bardziej odporne na stres, bardziej zaangażowane w relacje z innymi i mają wyższy poziom zadowolenia z życia.

Poczucie przynależności jest badane przez wielu badaczy.

Carol Ryff (1989), badaczka dobrostanu psychologicznego, w swoich pracach podkreślała znaczenie jakości relacji interpersonalnych, w tym poczucia przynależności, dla ogólnego dobrostanu jednostki. Jej prace z tego okresu są uznawane za przełomowe w badaniach nad dobrostanem psychologicznym i szeroko cytowane w późniejszych badaniach nad poczuciem przynależności.

Roy Baumeister i Mark Leary (1995) opisali swoją teorię dotyczącą potrzeby przynależności jako fundamentalną potrzebą, podobną do potrzeb biologicznych, takich jak jedzenie czy bezpieczeństwo. Podkreślili, że ludzie dążą do tworzenia trwałych i pozytywnych relacji z innymi, a brak tych relacji może prowadzić do różnych negatywnych skutków psychologicznych, takich jak izolacja, depresja czy obniżenie dobrostanu. To badanie zainspirowało wiele dalszych badań nad znaczeniem relacji interpersonalnych dla zdrowia psychicznego i ogólnego dobrostanu.

Mając na względzie ilość czasu i codziennych interakcji jakie ludzie podejmują w pracy, warto wziąć pod uwagę ten czynnik ludzki ponieważ poczucie przynależności nie tylko wpływa na produktywność pracowników, ale również na ich długoterminowe zaangażowanie, satysfakcję z pracy, ale także i osobisty dobrostan. Właśnie dlatego budowanie więzi społecznych w miejscu pracy staje się priorytetem i odpowiedzialnością dla wielu liderów i menedżerów, którzy chcą tworzyć zespoły oparte na współpracy, zaufaniu i wzajemnym wsparciu.

Czy inwestycja w poczucie przynależności w pracy opłaca się biznesowi?

Poczucie przynależności w organizacjach ma kluczowe znaczenie, ponieważ bezpośrednio wpływa na zaangażowanie pracowników, ich produktywność oraz lojalność wobec firmy. Kiedy pracownicy czują się częścią zespołu i są akceptowani w swoim środowisku, są bardziej skłonni do aktywnego udziału w działaniach organizacji oraz do podejmowania inicjatyw, co przekłada się na lepsze wyniki i innowacyjność. Wspólne wartości i cele sprzyjają budowaniu kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym wsparciu, zaufaniu i wspólnotowości, co z kolei przyczynia się do stworzenia pozytywnego środowiska pracy.

W kontekście coraz większej presji zawodowej, poczucie przynależności działa jak bufor, pomagając pracownikom radzić sobie ze stresem i przeciwdziałając wypaleniu zawodowemu. Pracownicy, którzy czują się związani z organizacją, są mniej skłonni do poszukiwania nowych miejsc pracy, co znacząco obniża rotację oraz koszty związane z rekrutacją i szkoleniem nowych pracowników. Zatem, inwestowanie w budowanie silnych więzi i poczucia przynależności w zespole nie tylko sprzyja dobrostanowi jednostek, ale także przekłada się na sukces całej organizacji.

W globalnym badaniu przeprowadzonym przez Qualtrics (2020-2022) poczucie przynależności okazało się najsilniejszym czynnikiem napędzającym zaangażowanie pracowników – wyprzedzając typowe czynniki, takie jak zaufanie do przywództwa i możliwość rozwoju kariery.

Z ich badań wynika, że przynależność jest silnie skorelowana z zaangażowaniem.

91% pracowników czujących, że przynależą do zespołu i/lub organizacji jest zaangażowanych, za to tylko 20% pracowników, którzy nie czują tej przynależności jest zaangażowanych – to trzy i pół razy mniej

Poczucie przynależności odgrywa kluczową rolę w przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu oraz zmniejszaniu rotacji pracowników, ponieważ silne więzi społeczne i wsparcie emocjonalne są fundamentalne dla satysfakcji z pracy. Pracownicy, którzy czują się częścią zespołu i mają świadomość, że ich wkład jest doceniany, rzadziej doświadczają wyczerpania emocjonalnego, które prowadzi do wypalenia. Zaufanie i wsparcie kolegów w pracy pomagają w radzeniu sobie z presją i stresem, co przekłada się na wyższy poziom dobrostanu psychicznego.

Badania pokazują, że silne poczucie przynależności wpływa na niższy poziom stresu. Zespoły, które promują kulturę przynależności, odnotowują wzrost lojalności i produktywności, a pracownicy są bardziej skłonni pozostać w organizacji (Qualtrics, 2022). Ponadto, gdy osoby czują, że mogą w pełni wyrażać siebie i mają wsparcie w otoczeniu zawodowym, zmniejsza się ich poczucie osamotnienia i frustracji, co chroni przed wypaleniem zawodowym.

Jeśli jednak spojrzeć na psychologiczne aspekty budowania przynależności u pracowników to wylistujemy więcej korzyści.

Silniejszemu poczuciu przynależności będzie towarzyszyć wzrost kreatywności i innowacyjności zespołów, gdyż otwarte i wspierające środowisko pracy zachęca pracowników do dzielenia się pomysłami i podejmowania ryzyka w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Współpraca oparta na zaufaniu i zrozumieniu staje się fundamentem dla efektywnego wymieniania się wiedzą i doświadczeniami, co może prowadzić do znaczących innowacji.

Możemy spodziewać się poprawy retencji pracowników i ich długoterminowego zaangażowania. Kiedy pracownicy czują się doceniani i częścią zespołu, są mniej skłonni do zmiany miejsca pracy, co redukuje koszty związane z rekrutacją i szkoleniem nowych członków zespołu. Stabilność zespołu przekłada się również na większą efektywność operacyjną i lepsze wyniki finansowe.

Nie można zapomnieć o pozytywnym wpływie na wizerunek pracodawcy (employer branding). Firmy, które inwestują w budowanie poczucia przynależności, zyskują reputację organizacji, w której panuje wspierające środowisko pracy, co przyciąga utalentowanych kandydatów. W rezultacie, stworzenie kultury przynależności nie tylko poprawia morale pracowników, ale także stanowi strategiczny atut w przyciąganiu i zatrzymywaniu talentów w dynamicznie zmieniającym się rynku pracy.

Organizowanie spotkań i wydarzeń zespołowych jest narzędziem wzmacniania poczucia przynależności

Pandemia zmieniła formy pracy i wpłynęła na sposób, w jaki zespoły ze sobą pracują. Niektóre zespoły celowo korzystają z różnych form pracy, aby wpływać na wydajność i morale, ale nie wszystkie. Z naszego doświadczenia wynika, że niektóre zespoły słabo sobie radzą z realizacją celów i wspólną pracą, bo mierzą się z utrudnionym kontaktem pomiędzy współpracownikami.

Na szczęście coraz częściej członkowie zespołów chcą się ze sobą spotkać i wspólnie pracować.

Organizowanie spotkań i wydarzeń zespołowych stanowi bowiem jedno z najskuteczniejszych narzędzi do wzmacniania poczucia przynależności w organizacjach. Integracyjne spotkania pozwalają pracownikom na budowanie więzi, które wykraczają poza codzienną rutynę zawodową, tworząc przestrzeń do osobistych interakcji i nawiązywania relacji.

Wydarzenia firmowe odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu wspólnej tożsamości zespołu, pomagając pracownikom identyfikować się z organizacją i jej wartościami. Regularne spotkania sprzyjają otwartej komunikacji, umożliwiając wymianę pomysłów oraz wspólne rozwiązywanie problemów.

Taka interakcja nie tylko wzmacnia współpracę, ale także zwiększa kreatywność i innowacyjność zespołu. W efekcie, organizowane wydarzenia nie tylko integrują pracowników, ale także tworzą kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i wzajemnym wsparciu, co jest niezbędne do budowania silnych i zaangażowanych zespołów.

Zespołowe spotkania mają wpływ na dobrostan emocjonalny pracowników

Chociaż lockdown’y się skończyły, samotność pozostaje epidemią, która znacząco wpływa na zdrowie i samopoczucie, szczególnie wśród młodszych pracowników”. Badania Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego (2024) wykazały, że prawie połowa (45%) respondentów w wieku 18-25 lat stwierdziła, że czuje się samotna podczas pracy, znacznie więcej niż pracownicy w wieku 26-43 lat (33%), 44-57 lat (22%), 58-64 lat (15%) i 65+ lat (14%).

prawie połowa (45%) respondentów w wieku 18-25 lat stwierdziła, że czuje się samotna podczas pracy

Dobrze zaplanowane spotkania zespołowe mogą pozytywnie wpłynąć na dobrostan emocjonalny pracowników, a kluczowym aspektem jest stworzenie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Kiedy członkowie zespołu czują się swobodnie, aby dzielić się swoimi pomysłami i obawami, ich zaangażowanie wzrasta, co sprzyja otwartej i konstruktywnej komunikacji.

Spotkania, w których panuje atmosfera zrozumienia i wsparcia, przyczyniają się do obniżenia poziomu stresu i poprawy nastroju, co jest niezbędne w zapobieganiu wypaleniu zawodowemu. Tego rodzaju interakcje budują poczucie wspólnoty, a także wzmacniają empatię i wzajemne zrozumienie w zespole, umożliwiając pracownikom lepsze zrozumienie perspektyw swoich kolegów.

Dzięki temu, spotkania stają się przestrzenią, w której nie tylko omawiane są zadania do wykonania, ale także budowane są głębsze relacje interpersonalne, co przekłada się na ogólny dobrostan emocjonalny całego zespołu. Taka dbałość o psychologiczne aspekty współpracy w organizacji nie tylko podnosi morale pracowników, ale także sprzyja ich długotrwałemu zaangażowaniu i lojalności wobec firmy.

Elementy skutecznych spotkań i wydarzeń sprzyjające poczuciu przynależności

Skuteczne spotkania i wydarzenia sprzyjające poczuciu przynależności opierają się na kilku kluczowych elementach, które tworzą atmosferę sprzyjającą współpracy i zaangażowaniu.

• Otwartość i inkluzywność – zapewnienie, że każdy pracownik ma możliwość wypowiedzenia się i czuje się słuchany. Tworzenie przestrzeni, w której różnorodne głosy są doceniane, wzmacnia poczucie wartości jednostki i umacnia więzi w zespole.
• Wspólne cele – podkreślanie wspólnych wartości, misji i celów firmy w kontekście zespołowych działań. Kiedy wszyscy członkowie zespołu rozumieją i identyfikują się z celami organizacji, czują się częścią czegoś większego.
• Świętowanie sukcesów – docenianie wkładu jednostek i zespołów, celebracja osiągnięć jako sposób na umocnienie więzi. Docenianie wkładu pracowników oraz wspólna celebracja osiągnięć umacniają relacje i tworzą pozytywne emocje, które przekładają się na dalsze zaangażowanie i chęć do współpracy.
• Wspólna zabawa – humor i zabawa są doświadczeniem, które wprowadza luz i relaks oraz sprzyja budowaniu poczucia zaufania. Wspólna dobra zabawa jest doświadczeniem, które staje się częścią historii zespołowej. Poza tym, śmiech jest zaraźliwy, zmniejsza napięcie i redukuje stres.

Kilka przykładów dobrych praktyk, które wzmacniają poczucie przynależności

Przykłady dobrych praktyk z firm, które skutecznie wspierają poczucie przynależności, pokazują, jak różnorodne inicjatywy mogą przyczynić się do budowania wspólnoty w miejscu pracy. Wiele organizacji wdraża dni integracyjne, które oferują pracownikom okazję do spędzenia czasu razem w mniej formalnej atmosferze, co sprzyja nawiązywaniu relacji poza codziennymi obowiązkami. Na przykład, firma Google organizuje regularne warsztaty grupowe, które nie tylko rozwijają umiejętności zawodowe, ale także pozwalają pracownikom lepiej poznać się nawzajem. W kontekście pracy zdalnej, wiele firm, wprowadziło wirtualne spotkania, które koncentrują się na integracji, takie jak „virtual coffee breaks” czy „team-building challenges”, pomagając utrzymać więzi między pracownikami, mimo fizycznej odległości.

Różne typy spotkań, zarówno formalnych, jak i nieformalnych, mają znaczący wpływ na poczucie przynależności. Spotkania formalne, takie jak sesje planowania strategicznego czy przeglądy projektów, mogą podkreślać wspólne cele i wartości, podczas gdy spotkania nieformalne sprzyjają budowaniu relacji i zaufania. W ten sposób firmy tworzą kompleksowe podejście do integracji, które uwzględnia różnorodne potrzeby i preferencje pracowników, a efektem jest wzrost poczucia wspólnoty, co prowadzi do większej satysfakcji z pracy oraz lepszych wyników organizacyjnych.

Podsumowanie

Poczucie przynależności jest kluczowym elementem dobrostanu pracowników oraz efektywności organizacji. Pracownicy, którzy czują się związani z zespołem i organizacją, są bardziej zaangażowani, kreatywni i mniej podatni na wypalenie zawodowe. Właściwie zaplanowane spotkania i wydarzenia firmowe stają się potężnym narzędziem w kształtowaniu pozytywnych relacji oraz tworzeniu wspólnoty w miejscu pracy. Umożliwiają one nie tylko integrację zespołu, ale również wzmacniają kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i wsparciu. Dzięki tym działaniom firmy nie tylko podnoszą morale swoich pracowników i zwiększają efektywność i innowacyjność organizacji, co przekłada się na lepsze wyniki finansowe i pozytywny wizerunek pracodawcy, ale przede wszystkim inwestują dobrostan swoich pracowników, co przekłada się na tworzenie przez nich lepszych relacji w społeczności.

Zobacz więcej

• Carol Ryff, 1989, „Happiness is everything, or is it? Explorations on the meaning of psychological well-being”
• Roy Baumeister, Mark Leary, 1995, „The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation”, Psychological Bulletin.
• Ceclia Herbert, 2022, „Belonging at work: The top driver of employee engagement”
• Qualtrics, 2021 i 2022 „Employee Experience Trends Report”
• Weir Kirsten, 2024, „A sense of belonging is crucial for employees. How employers can foster connection and social support. Cultivating connection and community in the workplace makes for happier, healthier, and more productive employees”, APA
• Colleen Bordeaux, Betsy Grace, Naina Sabherwal, 2021, „Elevating the Workforce Experience: The Belonging Relationship. How a sense of belonging enhances the workforce experience”

Zdjęcie – licencja canva.com

Coraz częściej słyszy się o talentach i mocnych stronach. Często są one używane zamiennie, co może wprowadzać pewne zamieszanie. Czym tak naprawdę różnią się te pojęcia? Ten tekst powstał po to, aby skłonić Cię do myślenia w zakresie swoich mocnych stron i tego na ile rzeczywiście robisz z nich użytek.

• Czym są mocne strony w świetle badań?
• Ile jest mocnych stron?
• Jakie są przykłady mocnych stron?

Czym naprawdę są mocne strony?

Istnieją dowody naukowe potwierdzające wartość identyfikowania i wykorzystywania swoich mocnych stron. Korzyści dla jednostki obejmują zwiększoną witalność i motywację, większe poczucie kierunku i większe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu, nie wspominając o zwiększonej pewności siebie i produktywności (Clifton & Anderson, 2001; Hodges & Clifton, 2004; Peterson & Seligman, 2004).

Czy więc przepis na sukces oparty na mocnych stronach jest tak prosty, jak „Wykorzystaj swoje mocne strony bardziej!”? Cóż, nie, to nie jest takie proste. Rozwinięcie naszych mocnych stron to nie zawsze cukierkowa droga, na pewno jednak jest warta podjęcia.

Alex Linley (2008) wyjaśnia mocną stronę jako „(…) zdolność do określonego sposobu zachowania lub odczuwania, która jest autentyczna i energetyzująca (…) oraz umożliwia optymalne funkcjonowanie, rozwój i wydajność”.

Czym się wyróżniają mocne strony?

• Są w nas. Wiele mocnych stron jest często widocznych w młodym wieku.
• Są autentyczne. Czujemy je jako coś prawdziwego. Możemy czuć, że jesteśmy wręcz przeznaczeni do robienia tego.
• Dodają energii. Kiedy ludzie korzystają ze swoich mocnych stron, jest to przyjemne i doenergetyzowuje.
• Poprawiają funkcjonowanie: poprawiają samopoczucie, zwiększają wydajność, skupiają na działaniu w myśl powiedzenia, “jeśli kochasz to, co robisz, robisz to dobrze”.

Istnieje wiele modeli mocnych stron – żadne nie jest tak kompleksowe jak ludzie 🙂

Wiele narzędzi może pomóc określić, zdefiniować nasze mocne strony (albo talenty). Możesz użyć narzędzia Gallupa CliftonStrengths, albo VIA Character Strengths, Strengths Profile albo dowolnego innego. Każde z tych narzędzi pomaga budować pewien słownik pojęć, ale go nie ogranicza. Nie ma jednak jednego zbioru mocnych stron, bowiem każde z narzędzi arbitralnie wskazuje na pewne z mocnych stron, pomijając inne. Dlatego nie możemy powiedzieć, że ludzie mają określoną ilość mocnych stron. W różnych metodach będzie inaczej. A jak jest w rzeczywistości? Ile masz mocnych stron? Przeczytaj artykuł do końca, aby odpowiedzieć sobie na to pytanie.

Spośród różnych dostępnych modeli mocnych stron podejście Gallupa wskazuje na różnice pomiędzy talentami (Talent Themes), a mocnymi stronami (Strengths). To nie znaczy, że jest to podejście lepsze. Pozwala łatwiej jednak zrozumieć, w jaki sposób bazując na naturalnym potencjale talentów można zbudować trwałe mocne strony. Według Gallupa talenty są transformowane w mocne strony dzięki treningowi, czyli uczeniu się konkretnych umiejętności, nabywaniu wiedzy i praktyki.

Talent vs Mocna strona

Pojęcia talentu i mocnych stron związane są z naszymi umiejętnościami i predyspozycjami, ale mają istotne różnice. Talent to naturalna zdolność, która wyróżnia nas na tle innych. Talent to coś, co mamy od urodzenia i co pozwala nam wykazać się w określonej dziedzinie bez specjalnego wysiłku. Z drugiej strony, mocna strona to umiejętność, którą rozwijamy i doskonalimy w wyniku pracy i praktyki. Niektóre narzędzia i metody traktują te pojęcia zamiennie.

Anatomia mocnej strony

Instytut Gallupa zdefiniował mocną stronę jako kombinację talentu, umiejętności i wiedzy. Według tej koncepcji, mocna strona składa się z czterech elementów:

• Talent, czyli naturalna zdolność lub predyspozycja, specyficzny sposób myślenia, odczuwania i zachowania, który ułatwia nam wykonanie pewnych czynności z większą łatwością.
• Umiejętność rozwinięta w wyniku nauki, szkoleń i doświadczenia, które umożliwia nam skuteczne wykorzystanie naszego talentu.
• Wiedza i informacje, które zdobywamy na temat danej dziedziny, co pozwala nam lepiej zrozumieć kontekst i skutecznie działać w tym obszarze.
• Doświadczenie, czyli to praktyka i aktywne wykorzystywanie talentu i umiejętności w rzeczywistych sytuacjach, co prowadzi do dalszego rozwoju naszej mocnej strony.

Dzięki tej kombinacji mocne strony stają się czymś więcej niż (znienawidzoną przez rekruterów) elastycznością czy odpowiedzialnością. Stają się za to konkretnym opisem sprawności w określonej dziedzinie. Mogą być regulowane, rozwijane i mierzone.

Myśl szeroko, bo mocne strony zmieniają się wraz z kontekstem

Różne zadania, aby wykonać je na wysokim poziomie wymagają różnych umiejętności. To dlatego mocne strony budujemy w określonym kontekście. I to właśnie osadzenie w kontekście podpowie nam, co powinniśmy rozwijać. Dlatego myśl szerzej o sobie niż poprzez pryzmat swoich talentów. Myśl o sobie jako osobie o szerokich zasobach.

Jestem przekonana, że rekruterzy zamiast na pytanie o Twoje mocne strony, woleliby:

• zamiast hasła Woo (Czar) usłyszeć np to, że Twoją mocną stroną jest budowanie obustronnie korzystnych relacji biznesowych z nowo poznanymi osobami, bo:
  • wchodzisz w kontakt i zachęcasz do kontynuacji rozmowy,
  • z łatwością prezentujesz oferty,
  • poznajesz partnerów rozmowy i zbierasz wiele informacji na ich temat,
  • z łatwością otwierasz kontakt i budujesz relacje.
• zamiast hasła Learner (Uczenie się) usłyszeć np to, że Twoją mocną stroną jest pisanie postów angażujących społeczność obserwatorów do śledzenia aktywności, bo:
  • znasz wiele opcji umożliwiających angażowanie się obserwatorów,
  • generujesz wiele kreatywnych pomysłów i przekładasz je na komunikatywne rozwiązania,
  • wypowiadasz się z lekkością,
  • posługujesz się nowymi technologiami,
  • interesujesz się trendami i ruchami społecznymi w sieci.
• zamiast hasła Ideation (Odkrywczość) usłyszeć np to, że Twoją mocną stroną jest wnoszenie kreatywnego wkładu w zespołowe burze mózgów, bo:
  • korzystasz z pomysłów innych osób,
  • aktywizujesz innych w tworzenie pomysłów,
  • oceniasz pomysły wedle określonych kryteriów,
  • uwzględniasz w dyskusji wszystkich członków zespołu.

Jak odkryć swoje mocne strony?

Odkrycie swoich mocnych stron jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu i spełnienia w życiu zawodowym i osobistym. Istnieje kilka sposobów, które pomogą w odkryciu swoich mocnych stron:

• Samoświadomość – Zastanów się nad tym, co sprawia Ci największą przyjemność, w czym jesteś najlepszy i co zrobisz bez względu na to, czy ktoś na to patrzy.
• Opinie innych – Zapytaj swoich bliskich, przyjaciół czy współpracowników o Twoje mocne strony. Często inni mogą dostrzec nasze talenty i umiejętności, których sami nie dostrzegamy.
• Narzędzia – Skorzystaj z różnych kwestionariuszy osobowości i narzędzi, które pomagają zidentyfikować mocne strony.
• Eksploracja – Spróbuj różnych dziedzin i zajęć, aby zobaczyć, w których obszarach czujesz się najbardziej komfortowo i osiągasz najlepsze wyniki.

Nie pozostawaj jednak na etapie odkrycia, bowiem potrzebujesz je wytrenować, aby stały się Twoimi mocnymi stronami. Użyj do tego wszystkich dostępnych Ci zasobów. Mocne strony bowiem nawiązują do pozytywnego połączenia naszych wewnętrznych zasobów z warunkami danej sytuacji, a połączenie to staje się pełnym znaczenia i satysfakcji doświadczeniem.

Źródła

• Hodges, T. D., & Clifton, D. O. (2004). Strengths-based development in practice.
• Asplund, J., Lopez, S.J., Hodges, T., & Harter, J. (2009). The Clifton StrengthsFinder® 2.0 Technical Report: Development and Validation.
• Boniwell, I. (2006). Positive psychology in a nutshell.
• Linley, Willars, Biswas-Diener (2010) The strengths book.
• Peterson, C. & Seligman, M.E.P. (2004). Character strengths and vitues: A handbook and classification.

W dzisiejszym społeczeństwie panuje prawdziwa obsesja na punkcie mocnych stron i talentów. Ale czy naprawdę warto się tym przejmować? Czy nie lepiej podążać za trendem i zgodzić się, że nie mamy talentu, a więc przestać czegokolwiek próbować? Przyjrzyjmy się prawdzie i zastanówmy się, jak nasze przekonania wpływają na poszukiwanie mocnych stron.

• Jaką rolę pełni nastawienie?
• Czy talent naprawdę ma znaczenie?

Nastawienie robi robotę

Ostatnimi czasy słyszymy ciągłe zachęty do odkrywania swoich mocnych stron i rozwijania talentów. Jednak nasze podejście do tego zadania może diametralnie wpłynąć na jego wynik. Czy znasz badania Dr. Carol Dweck, wykładowczyni Uniwersytety Stanforda, na temat fixed vs growth mindset?

Fixed mindset to nastawienie na stałość, czyli przekonanie, że nasze umiejętności i talenty są stałe i niezmienne, może sprawić, że zrezygnujemy z prób, gdy napotkamy trudności.

Growth mindset to nastawienie na rozwój, zakładające że nasze umiejętności możemy rozwijać i doskonalić w miarę wysiłku i nauki.

Czy talent to tylko bajka?

Jeśli przyjmujemy fixed mindset i uznajemy, że talent to jedynie wrodzona cecha, którą mamy lub nie mamy, to może nas to zniechęcić do prób odkrywania swoich mocnych stron. Możemy uważać, że nie mamy talentu w danej dziedzinie, więc po co marnować czas na próby? Brak talentu staje się wtedy wymówką przed zajmowaniem się tematami, które z jakiegoś powodu są trudniejsze. Growth mindset, z kolei, pozwala nam spojrzeć na talent jako na punkt wyjścia, który możemy rozwijać i doskonalić przez praktykę i naukę.

Porażki i frustracje

Fixed mindset może nas zablokować w obliczu porażek i frustracji. Gdy napotykamy trudności, możemy uznać, że jesteśmy po prostu „beznadziejni” i nie mamy „naturalnego talentu”. W rezultacie przestaniemy się starać, bo przecież „nie ma sensu”. Growth mindset pozwoli nam spojrzeć na porażki jako na okazję do nauki i rozwoju. Przestaniemy się martwić, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy i zamiast tego skoncentrujemy się na doskonaleniu swoich umiejętności.

Przeciętność jako wybawienie

A może warto zrezygnować z szukania swoich mocnych stron i po prostu zaakceptować, że jesteśmy przeciętni? Fixed mindset może nas skłonić do pogodzenia się z tym, że po prostu „nie mamy talentu” i że niczego nie osiągniemy. Growth mindset da nam odwagę i determinację do dążenia do doskonałości, mimo że na początku możemy być przeciętni. Dzięki growth mindset, przekształcimy nasze „przeciętność” w okazję do rozwoju.

Czy jednak warto próbować?

Oczywiście, że tak! Choć szukanie i praca nad rozwojem swoich mocnych stron może być uciążliwe i frustrujące, to warto starać się odkryć je dzięki growth mindset. To szansa na poznanie siebie lepiej, na rozwijanie swoich umiejętności i na osiąganie sukcesów, które przekraczają nasze oczekiwania. Growth mindset pozwala nam widzieć nasz potencjał jako elastyczny i rozwijający się, co otwiera nam drzwi do nieograniczonych możliwości.

Myślenie o tym, że jesteśmy uzdolnieni albo nie może nas zablokować w poszukiwaniu swoich mocnych stron i talentów. Uznając, że nasze umiejętności i talenty są stałe, możemy zrezygnować z prób, gdy napotkamy trudności. Z drugiej strony, możemy sięgnąć po odwagę i determinację do rozwoju i doskonalenia naszych umiejętności. Dzięki growth mindset, możemy przekształcić naszą „przeciętność” w okazję do osiągnięcia wielkich rzeczy. Odkrywanie swoich mocnych stron z perspektywy growth mindset to proces, który pozwoli nam nie tylko poznać siebie lepiej, ale także zdobyć niezliczone sukcesy na drodze do doskonałości.

• Pracownicy muszą wiedzieć, że ich wysiłki są dostrzegane i doceniane.
• Szczere docenienie pracownika jest znaczącym doświadczeniem.
• Docenianie pracy to codzienne zadanie liderów, współpracowników, oraz całego zespołu.

Badania nt doceniania pracowników prowadzone są od dziesięcioleci przez różne ośrodki badawcze. Mimo tego, wyniki nadal są słabe, a temat docenienia nadal niedoceniany. Niewiele ponad połowa pracowników czuje się doceniana (bad. O.C. Tanner Institute, 2017-2018). Na pytanie o docenienie w ciągu ostatniego miesiąca, zaledwie 57% pracowników potwierdziło, że otrzymało podziękowanie od lidera lub współpracownika, tylko 27% pracowników otrzymało spontaniczną pochwałę za swoją pracę, 26% pracowników otrzymało formalne uznanie, 20% pracowników zostało przydzielonych do specjalnego projektu w ramach nagrody. Za to, aż 1/3 pracowników nie otrzymała żadnej z powyższych form uznania. Niemal połowa pracowników po otrzymaniu uznania odpowiedziało, jak mogliby się poprawić, co znaczy, że uznali ją za krytykę, a nie formę docenienia.

Liderzy mają trudności z nagradzaniem świetnej pracy, jaką wykonują pracownicy. Zarówno współpracownicy jak i liderzy nie okazują uznania wystarczająco często. Dawanie uznania, jako działanie, które sprawia, że ludzie czują się doceniani nadal nie jest traktowane priorytetowo. Budżety są przeznaczane na inne zagadnienia. Czas menedżerów przeznaczany jest na bardziej administracyjne zadania. Nawet liderzy HR poświęcają więcej energii na politykę i procedury niż na dawanie innym uznania. Kiedy uznanie znajduje się na końcu listy priorytetów, ludzie czują, że ich praca pozostaje niezauważona. Zbyt łatwo jest uwierzyć, że menedżerowie, współpracownicy i organizacja nie dbają o nich ani o pracę, którą wykonują.

Jaki sens niesie docenianie?

Docenianie jest silnym przeżyciem, dzięki któremu osoba czuje się doceniona i dowartościowana, nie tylko za pracę, którą wykonuje, ale za to kim jest i jakie posiada talenty. Uznanie w miejscu pracy motywuje, daje poczucie spełnienia i sprawia, że pracownicy czują się docenieni za swoją pracę. Nie tylko zwiększa zaangażowanie poszczególnych pracowników, ale także podnosi ich produktywność i lojalność wobec firmy, co prowadzi do poprawy retencji.

Poza komunikowaniem uznania i dostarczaniem motywacji pracownikowi, który został doceniony, dawanie uznania wysyła również sygnały do innych pracowników, jak wygląda sukces. W ten sposób uznanie jest zarówno narzędziem do osobistego nagradzania, jak i okazją do wzmacniania pożądanej kultury organizacji wśród innych pracowników.
W jednym z badań Gallupa (2016) pytano o rodzaje uznania, które najbardziej zapadły respondentom w pamięć, czyli które miały dla nich największe znaczenie. Co ciekawe, ludzie szczególnie wskazywali na sześć metod dawania istotnego uznania, zaś pieniądze nie były wskazywane jako najważniejszą formę uznania.

Najistotniejsze formy uznania:

1. publiczne uznanie lub wyróżnienie w postaci nagrody, certyfikatu lub pochwały
2. prywatne uznanie ze strony szefa, współpracownika lub klienta
3. otrzymanie lub uzyskanie wysokiego poziomu osiągnięć w wyniku oceny lub recenzji
4. awans lub zwiększenie zakresu pracy lub odpowiedzialności jako okazanie zaufania
5. nagroda rzeczowa, wycieczka, nagroda pieniężna lub podwyżka wynagrodzenia
6. osobista satysfakcja lub duma z pracy

W badaniu pracownicy zostali poproszeni o przypomnienie sobie, kto przekazał im najbardziej znaczące i niezapomniane wyrazy uznania. Dane ujawniły, że najbardziej pamiętne uznanie pochodzi najczęściej od przełożonego pracownika (28%), następnie od lidera wyższego szczebla lub dyrektora generalnego (24%), klienta (10%) i rówieśników (9%), 17% jako źródło uznania podało „inne”. Docenianie pracy to codzienne zadanie menadżera oraz całego zespołu. Tego typu informacje zwrotne od pracowników powinny być częste. Gallup rekomenduje, aby były one przekazywane co tydzień i w odpowiednim czasie, aby pracownik wiedział, jakie znaczenie ma ostatnie osiągnięcie oraz aby wzmocnić wartości firmy.

Jak doceniać?

1. Dziękuj świadomie, chwal spontanicznie i wyrażaj formalne uznanie.
   Uznanie nie może być kwestią czasu. Musi być zamierzone i udzielane w odpowiednim czasie, kiedy pracownik wykazuje się dodatkowym wysiłkiem, osiąga coś wielkiego lub osiąga kamień milowy w swojej karierze. Ludzie czują się niedocenieni w sytuacji, gdy pochwała lub uznanie nie są udzielane po tym, jak pracownik włożył dodatkowy wysiłek lub osiągnął coś wielkiego. Badania O.C. Tanner Institute potwierdzają wyniki badań Gallupa i wskazują, że każda z form uznania działa, o ile jest autentyczna. Szczególnie istotne są celowe dziękowanie, spontaniczne pochwały, formalne uznanie oraz zaproszenie do udziału w specjalnych projektach.
2. Uczyń docenianie jako priorytet.
   Czas i forma komunikowania mają znaczenie. Więcej pracowników zobaczy i usłyszy moment uznania, jeśli będzie on miał miejsce na początku spotkania, a nie na końcu. To samo dotyczy wewnętrznych newsletterów firmowych; część poświęcona uznaniu będzie częściej czytana, jeśli zostanie umieszczona na początku w widocznym miejscu. Jeśli uznanie pozostawia się na koniec np. spotkania, można o nim zapomnieć, przełożyć je w pośpiechu lub całkowicie pominąć, jeśli nie ma na to czasu lub miejsca. Ma to negatywny wpływ na docenianego pracownika. Dobra zasada brzmi: najpierw doceń.
3. Pomóż liderom wyrażać uznanie w sposób szczery, konkretny i osobisty.
   40% pracowników uważa, że uznanie, które otrzymują w pracy, jest pustym gestem (O.C. Tanner Institute). Za to nawiązując do przywołanych wyżej badań Gallupa, najbardziej pamiętne uznanie pochodzi najczęściej od przełożonego pracownika (28%), następnie od lidera wyższego szczebla lub dyrektora generalnego (24%). Uznanie powinno wiązać się z tym, co jest najważniejsze, a liderzy powinni dostosować swoje pochwały do celów firmy i wartości wynikających z celu organizacji. Najefektywniejsi menedżerowie promują środowisko bogate w uznanie, w którym pochwały płyną z każdej strony i wszyscy są świadomi tego, jak inni lubią otrzymywać uznanie.
4. Pozycjonuj pracowników jako ekspertów w danej dziedzinie i łącz ich z innymi.
   Kiedy pracownicy czują się doceniani za swoje talenty, wkład i unikalną perspektywę, którą wnoszą, czują się upoważnieni do samodzielnego działania. Warto zachęcać innych w organizacji do przychodzenia do pracownika jako eksperta po pomoc i wskazówki. Pomaga to dostrzec i rozwijać mocne strony pracownika i połączyć je z konkretnymi osiągnięciami. Pokazuje, że pracownicy wnoszą wyjątkowy wkład i są cenieni. Stawiając ludzi w roli ekspertów, inspirujesz ich do samodzielnego przewodzenia.

Podsumowanie

Uznania nigdy za wiele, pod warunkiem, że jest ono szczere i zasłużone. Uznanie buduje więź, lojalność i jedność. Docenianie łączy ludzi z celem organizacji i ich własnymi sukcesami. Może łączyć zespoły i pracowników z ich liderami w czasach niepokojów i zawirowań. Uznanie dla najlepszej pracy pracownika to droga do tego, aby czuł się on doceniony i wnosił swój wartościowy wkład w miejscu pracy. Uczyń uznanie celowym. Uczyń uznanie priorytetem. Spraw, aby uznanie było osobiste. Spraw, aby pracownicy czuli się niezastąpieni.

• Rodzaj feedbacku ma znaczenie dla jego efektywności i przełożenia na zaangażowanie, motywację i produktywność.
• Koncentracja na pozytywnych aspektach wydajności, takich jak mocne strony i osiągnięcia, skuteczniej poprawia wydajność pracowników,
• Znaczący feedback wymaga określonych warunków.

Wokół tematu feedbacku narosło wiele skojarzeń, które sprawiają, że feedback wydaje się wiedzą tajemną, której praktyczność i prostotę przestajemy zauważać. Dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych mimo tego, że jako umiejętność jest prostą czynnością, to dlatego że zahacza o osobiste przekonania i ludzkie obawy urasta do rangi wielkiego zagadnienia – po obu stronach: dającego i przyjmującego. Feedback za to daje możliwość oceny rezultatów, sposobu pracy, a co za tym idzie umożliwia rozwój efektywności, skuteczności i sposobu budowania relacji z innymi i rozwijania innych umiejętności. W życiu organizacji jest to narzędzie, które jest niedoceniane, nieużywane wystarczająco często.

Błędne założenie, że ludzi motywują tylko pieniądze

Jednym z najczęściej słyszanym przez nas przekonaniem jest to, że ludzi motywują tylko pieniądze. Jednak ogólnoświatowe wnioski McKinsey (2013) wskazują na coś bardzo ciekawego. Górne punkty z listy ulubionych motywatorów pracowniczych, które wpływają pozytywnie na efektywność to:

• Wzrost podstawowej pensji 52%
• Wynagrodzenie skorelowane z wynikiem 60%
• Szansa na prowadzenie nowych projektów 62%
• Bycie dostrzeżonym przez przez szefostwo i zarząd 63%
• Pochwała i docenienie ze strony przełożonego 67%

Główne wnioski z ogólnoświatowych badań McKinsey wskazują, nawet, że niektóre motywatory poza finansowe są jeszcze bardziej skutecznymi motywatorami niż najwyżej oceniane zachęty finansowe. Otóż, pieniądze owszem, motywują, ale tylko do pewnego poziomu, w ramach określonych zadań i wtedy kiedy są powtarzane. Ich skuteczność jest po prostu ograniczona. Nie wszystko można kupić.

Błędne założenie, że feedback nie jest potrzebny

Większość osób, twierdzi, że informacje, które dostaje na temat wykonywanej pracy nie pomagają im się poprawiać. Dzieje się to głównie dlatego, że jedyną okazją do uzyskania informacji zwrotnej na temat pracy ich są rozmowy okresowe, a te najczęściej powiązane są z oceną pracy, ustalaniem wysokości premii, możliwości objęcia nowych odpowiedzialności itp. W tych okolicznościach, ludzie są między sobą porównywani, a pracownicy opuszczają spotkania z zawodem nie do końca dobrze zrealizowanej pracy, nie do końca osiągniętych celów.

Wg Gallupa, tylko 26% pracowników twierdzi, że feedback otrzymują poprawia ich pracę. Zaledwie 14% pracowników mówi, że podsumowujące spotkanie ewaluacyjne inspiruje ich do rozwoju (Gallup, 2016). Demotywująca ocena pracy niesie szczególnie poważne konsekwencje, ponieważ wiele analiz (m.in. Kluger & DeNisi, 1996; Smither et al., 2005) wskazuje, że reakcja pracownika na oceny i informacje zwrotne jest nawet ważniejsza niż konkretna treść informacji zwrotnych. Negatywne reakcje na ocenę i informacje zwrotne są zwykle wpływają na niższą samooceną i wydajność. W opozycji, w sytuacji, w której pracownicy otrzymują informacje zwrotne w sposób pozytywny i zorientowany na osiągnięcia, są bardziej otwarci i osiągają lepsze wyniki w przyszłości. O proporcji pomiędzy pozytywnymi i negatywnymi informacjami jeszcze powiemy. Tymczasem 65% pracowników (Anchor, 2003) nie potrafi sobie przypomnieć ani jednego życzliwego słowa na temat wyników swojej pracy, który usłyszałoby od szefostwa w ciągu całego roku.

Jak widać, feedbacku jest zdecydowanie za mało. Jest traktowany przez szefostwo jako czynność okazjonalna, albo interwencyjna, a nie jako codzienne narzędzie pracy managera. Przez to zamiast dawać motywację i korygować działania, staje się on doświadczeniem napompowanym niepokojami i poczuciem zawodu. Ściągnięcie go z piedestału i sprowadzanie do codziennej praktyki niesie wiele korzyści.

Kiedy feedback działa?

Upraszczając sprawę, celem feedbacku jest wpłynięcie na kogoś. Robert Cialdini, światowy autorytet z zakresu technik wywierania wpływu, sformułował określenie “chwila mocy” – “moment of power”. Wg niego na możliwość wpływnięcia na kogoś, zasugerowania mu działania i liczenia na przychylną reakcję, to coś na co trzeba zapracować. “Na możliwość wpływu trzeba sobie zasłużyć”, a idąc dalej można by powiedzieć, że nie można wpłynąć na kogoś, z kim nie masz relacji, bo inaczej nie ma podstaw do tego, aby w ogóle poświęcił ci uwagę. Aby feedback mógł zadziałać – potrzebna jest ta ważna rzecz- relacja, którą mamy z drugą osobą. Jeśli tej relacji nie ma – nie ma szansy na efekt, jaki możemy wnieść dzięki temu narzędziu. Jeśli jest słaba, efekt użycia tego narzędzia również może być słaby.

Feedback, aby zadziałał, musi mieć znaczenie dla osoby, która go dostaje. Znaczący feedback to bowiem konstruktywna informacja zwrotna w duchu pozytywnego nastawienia do drugiej osoby. Jest ona nakierowana na zmianę zachowania, lepsze wykorzystanie mocnych stron danej osoby, i zmotywowanie jej do dalszego rozwoju. W efekcie takiego feedbacku dana osoba uczy się czegoś, rozwija i wykonuje swoją pracę w lepszy sposób. Rezultatem feedbacku ma być wzrost produktywności. Podsumowując, znaczący feedback wg Gallupa, to taka informacja, która ma dostarczyć odbiorcy wskazówki, dzięki którym nauczy się czegoś, rozwinie i będzie lepiej pracować.

Jaki feedback działa?

Informacje zwrotne, które koncentrują uwagę na pozytywnych aspektach wydajności, takich jak mocne strony i osiągnięcia, bardziej skutecznie poprawiają wydajność pracowników, niż informacje nastawione na usuwanie słabości. Poprawa własnej skuteczności, zaangażowania, uczenia się i wydajności jest efektywniejsza kiedy wskazuje na to, co jest ok. Efekty takich rozmów utrzymują się dłużej. (Burke, Weitzel & Weir, 1978; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Clifton & Harter, 2003; Hodges & Clifton, 2004; Seligman, Steen, Park & Peterson, 2005; Jawahar, 2010; Aguinis, Gottfredson & Joo, 2012; Budworth et al., 2015).

Jednak często rozmowy z pracownikiem są inicjowane wtedy kiedy zrobił on coś źle. Informacje na temat błędów i bieżące poprawianie ich może się przekładać na efektywność. Jeśli jednak nie jest to robione od razu, ale po czasie, trudno o sprzężenie zwrotne. Badania nad zarządzaniem wydajnością potwierdzają, że nadmierna koncentracja na błędach i niedociągnięciach, która sprawia, że ​​informacja zwrotna wydaje się przede wszystkim negatywna, powoduje, że jest ona oceniana jako niesprawiedliwa, uruchamia reakcje obronne i niestety hamuje poprawę wydajności – nie pomaga wyciągnąć wniosków i się uczyć (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979; Taylor, Fisher & Ilgen, 1984; Kluger & DeNisi, 1996; Lam et al., 2002; Roberts et al., 2005; Brown et al., 2011; Linna et al., 2012; Budworth et al., 2015). Niektóre badania ( Lam, 2002) wskazują nawet na to, że pracownicy, którzy otrzymują wyłącznie negatywne informacje nt swojej pracy, są mniej z niej zadowoleni i słabiej zaangażowani. Niestety te wyniki mogą się utrwalać i utrzymywać nawet do 6 miesięcy od momentu, kiedy je usłyszeli.

Zwiększ siłę swojego feedbacku

1. Umieść odbiorcę w centrum uwagi
   Zindywidualizuj podejście, rozmawiaj z osobą, której udzielasz informacji zwrotnej, a nie skupiaj się na “sile” swojego przekazu. Nawet najlepszy przekaz, bez możliwości wyjaśnienia i w nieodpowiednim momencie, nie przyniesie tak dobrego rezultatu, jaki przyniesie rozmowa w szacunku i prowadzona z intencją rozwoju.
2. Zadbaj o właściwą proporcję informacji pozytywnych i negatywnych
   Obawa przed przesadą, często jest nieuzasadniona. Proporcja 3 pozytywnych informacji do 1 negatywnej, istotnie wpływa na zwiększenie produktywności zespołowej, zaś 5 do 1, gwarantuje jakość w związku (Gottman).
3. Używaj feedbacku częściej niż rzadziej
   Pracownicy mogą działać po omacku, jeśli nie mają pewności, czy realizowane przez nich zadania odpowiadają na oczekiwania ich przełożonego. Badania pokazują, że zaledwie 34% pracowników jest pewnych tego, że ich szefowie wiedzą, czym się zajmują. Częsty feedback jest szansą na zarządzanie wydajnością na co dzień i umożliwia wyłapanie błędów, pochwalenie i budowanie relacji.
4. Kieruj uwagę na szukanie rozwiązań na przyszłość
   Rozmowy zorientowane na przyszłość kierują uwagę na uczenie się i na proaktywne planowanie sposobów realizowania oczekiwań. Można nawet powiedzieć, że myślą przewodnią powinno być ‘spojrzenie wstecz, aby można było iść do przodu’. Umożliwia to zarówno wprowadzenie konstruktywnej krytyki, jak i zachęcanie pracownika. Kiedy pracownik jest w stanie dostrzec wizję swoje sukcesu, staje się bardziej otwarty na krytykę, komplementy i porady, bo wie, że mogą mu pomóc osiągnąć cele.
5. Twórz zespołową kulturę dzielenia się informacjami zwrotnymi
   Kiedy ludzie rozmawiają na temat tego, co im ułatwia i utrudnia pracę, oraz kiedy spontanicznie dzielą się tymi informacjami, wytwarza się zespołowa kultura oparta na feedbacku. Cechuje ją wzajemna otwartość na różnorodność i korzystanie z niej, skupienie na produktywności, lepsza komunikacja i integracja.

Chcesz wiedzieć więcej?

Dowiedz się więcej o znaczącym feedbacku. Zapraszamy do obejrzenia fragmentów webinarium nt znaczącego feedbacku na naszym kanale na Linkedin oraz skontaktuj z nami jeśli chcesz podnieść jakość i znaczenie feedback’u swojego lub Twojego zespołu.

• Pozytywne podejście zmniejsza poziom stresu i zwiększa zadowolenie z życia.
• Optymizmu można się nauczyć.
• Znajomość swoich talentów umożliwia wpływanie na swój nastrój i nastawienie.

Dlaczego niektórzy ludzie, gdy spotykają się z trudnościami, stają się coraz silniejsi i rozwijają się? Jedną z odpowiedzi jest to, w jaki sposób interpretują oni sytuację oraz powody swoich trudności i niepowodzeń. To, jak patrzysz na rzeczy, które wydarzają się w twoim życiu, twoje sukcesy i porażki, wpływa na twoją pewność siebie i zdolność do szybkiego podnoszenia się. Ludzie optymistyczni, nie trawią wiecznie swoich porażek i mają tendencję do dostrzegania problemów jako rzeczy do rozwiązania i możliwości doskonalenia swoich umiejętności. Czy nie fajnie byłoby tak mieć na co dzień?

Psychologia optymizmu

Wiele badań udowodniło to, że optymizm prowadzi do pozytywnych konsekwencji w życiu, a pesymizm prowadzi do stresujących wyników i wzrostu niezadowolenia (Scheier i Carver 1992, Scheier, Carver i Bridges 2001, Segerstrom, 2006).

Zgodnie z niektórymi teoriami, optymizm jest stałą cechą lub usposobieniem osobowości. I o ile rzeczywiście można zaobserwować wiele powiązań optymizmu z lepszym zdrowiem fizycznym i emocjonalnym, oraz większą odporność na radzenie sobie w życiu, to zależności te nie są jednoznaczne i nie do końca wyjaśniają to, co sprawia, że ludzie myślą pozytywnie.

Przełomem w podejściu do tematu były prace Martina Seligmana nad “wyuczoną bezradnością”. Optymizm wyjaśnił jako sposób postrzegania i interpretacji wydarzeń, a nie wbudowane cechy osobiste. Zgodnie z tym, ludzie, którzy postrzegają porażkę lub stresujące wydarzenia życiowe jako osobiste braki, są pesymistami. Optymizm, jest za to wyjaśniany przez Seligmana, jako zdolność poznawcza do zrozumienia obecnej sytuacji i pracy nad zmianą rzeczy na korzyść nas samych (Buchanan i Seligman, 1995).

Optymizmu można się nauczyć

Istnieje kilka kluczowych różnic pomiędzy tym, jak ludzie pesymistyczni i optymistyczni myślą zarówno o złych jak i dobrych rzeczach, które im się przytrafiają (Seligman, 1991, 1998; Seligman i in., 1995). Mówiąc dokładniej, osoby optymistyczne, które doświadczają zdarzeń o charakterze porażki częściej wyjaśniają je konkretnymi, zewnętrznymi i zmiennymi czynnikami, a nie wewnętrznymi, stałymi i ogólnymi wyjaśnieniami, jak to robią osoby o pesymistycznym nastawianiu. Na przykład osoba optymistyczna prędzej wytłumaczy zerwanie związku jako czegoś co wynika ze słabego dopasowania między nią a partnerem, które jest mało prawdopodobne w jej następnym związku, ponieważ zdarzenie negatywne ogranicza się do tego konkretnego związku z daną osobą. Przeciwnie, pesymistyczna osoba w tej samej sytuacji może postrzegać zerwanie jako swoją winę, ponieważ nie była wystarczająco ładna, wystarczająco opiekuńcza lub dobra i będzie przewidywać, że taki zły wynik najprawdopodobniej wystąpi w przyszłych relacjach, ponieważ to negatywne zdarzenie może się powtórzyć, jeśli nawet znajdzie inną osobę, z którą mógłaby wejść w związek. Jeśli chodzi o wyjaśnienie udanych zdarzeń lub wyników, optymista przypisuje sukces czynnikom wewnętrznym, stabilnym i globalnym, podczas gdy pesymista wyjaśni swój sukces jako wynik zewnętrznych, zmiennych i konkretnych atrybutów. Nauka rozważania alternatywnych wyjaśnień dotyczących zdarzeń niepożądanych i wybierania tego, które jest najbardziej zmienne i specyficzne (a nie stabilne i globalne) jest kluczem do wzrostu optymizmu. Aby móc skutecznie kwestionować swoje myśli i przekonania w różnych sytuacjach, możesz znaleźć konkretne dowody na to, że twoje przekonania są błędne.

Jak korzystając z talentów, wpływać na swoje myślenie i emocje, aby łatwiej przyjąć perspektywę optymistyczną?

Wiedza na temat talentów może pomóc w zrozumieniu swoich emocji i myśli. Poznanie ich i uznanie poprawia samopoczucie i zwiększa emocjonalny dystans do trudnych sytuacji. Oczywiście nie gwarantuje tego, że problem zostanie rozwiązany pozytywnie, ale może ułatwić poradzenie sobie z nim.

Lista poniższych talentów oraz różne pomysły na to jak pozostać w dobrostanie i nie tracić nadziei pojawiały się w naszych mediach społecznościowych. Ideą naszej akcji #optymizmemGO było pokazanie jak w czasie pandemii, która nas wszystkich zaskoczyła – można skorzystać z potencjału naszych talentów do budowania bardziej optymistycznego nastawienia do życia. Dyskusje ze społecznością mocnych stron miała nam wszystkim pomagać pozostać pełnymi wiary w to, że czeka nas lepsze jutro chociaż dzisiaj jest trudno. Wpisy możesz śledzić na zamkniętej grupie Strengths Community – Społeczność mocnych stron i talentów Gallupa na FB pod hashtagiem #optymizmemGO.

Przeczytaj 34 pomysły na to, jak wykorzystać naturalną perspektywę i potrzeby talentów, do tego żeby poczuć się lepiej i kształtować swoje optymistyczne nastawienie. Potraktuj je jako inspirację, a nie drogę na skróty. Pamiętaj jednak, że używasz wskazówek na własną odpowiedzialność 😉

1. Achiever (Osiąganie)
Myśl o krótkoterminowych i długoterminowych celach. Wrzuć sobie na listę rzeczy do zrobienia codzienne rutyny, które pomogą ci skierować uwagę na to co dobre.

2. Activator (Aktywator)
Próbuj nowych sposobów na poprawę nastroju i sprawienie, że czujesz się dobrze. Uczysz się w działaniu. Eksperymentując, znajdziesz ten sposób, który dla ciebie działa.

3. Adaptability (Elastyczność)
Znajdź swoją wygodę w zmianie i dziel się z innymi swoim podejściem. Celowo wykorzystuj każdą chwilę na to, aby dbać o własny i cudzy komfort.

4. Analytical (Analityk)
Pozytywne myślenie to nie różowe okulary. Celowo szukaj informacji, które pomogą ci dostrzec jasną stronę zagadnienia. Informacje najłatwiej dostępne mogą być popularne, ale nie konieczne są pełne.

5. Arranger (Organizator)
Zarządzaj codziennym chaosem, każdego dnia i świadomie wplataj w niego elementy i aktywności, które pomogą tobie i innym poczuć się lepiej.

6. Belief (Pryncypialność)
Wracaj do swoich największych wartości i poświęcaj im czas oraz swoją uwagę. Szukaj działań, które umożliwiają ci realizację tego, co dla ciebie najważniejsze.

7. Command (Dowodzenie)
Odważnie nazywaj to, co sprawia ci trudność, albo rozbija. Zarządzaj tym, czego potrzebujesz i twórz otoczenie, które sprzyja twojemu dobremu samopoczuciu.

8. Communication (Komunikatywność)
Rozmawiaj z innymi na temat tego, co lubisz i cenisz. Świadomie kieruj swoje wypowiedzi na pozytywne rzeczy i dobieraj słowa, które to podkreślają.

9. Competition (Rywalizacja)
Stwórz wewnętrzną grę, która polega na tym, aby każdego dnia przyłapać się na pozytywnych myślach i działaniach. Zliczaj je, a jeśli brakuje ci inspiracji poszukaj kogoś, kto robi to dzisiaj lepiej niż ty i zmotywuj się, aby go przerosnąć.

10. Connectedness (Współzależność)
Pomyśl i porozmawiaj z kimś o tym, w jaki sposób twoje pozytywne działania i nastawienie wpływają na twoje otoczenie, społeczność i cały świat. Zanurz się w swojej duchowości żeby czerpać pozytywną siłę.

11. Consistency (Bezstronność)
Pomyśl czego wszystkie osoby codziennie przebywające w twoim otoczeniu potrzebują, żeby czuć się dobrze. Prawdopodobnie będziesz w stanie stworzyć takie warunki, w ramach których każdy będzie mógł się odnaleźć.

12. Context (Kontekst)
Pomyśl nad tym kiedy w swoim życiu czułeś się najlepiej. przypomnij sobie warunki okoliczności. Postaraj się je odtworzyć, albo zmodyfikować żeby celowo wprowadzić uczucia i wydarzenia powiązane z twoim dobrostanem.

13. Deliberative (Rozwaga)
Nie strasz się niepotrzebnie. Szacuj ryzyko wystąpienia niebezpieczeństw bazując na faktycznych danych, a nie Twoim poczuciu. Znając faktyczne, a nie wyobrażone ryzyko, będzie Ci łatwiej złapać wewnętrzną równowagę emocjonalną.

14. Developer (Rozwijanie Innych)
Towarzyszenie innym w nauce może być dla Ciebie mocno satysfakcjonujące. Zrób listę osób, które rozwinęły się dzięki Tobie. Wracaj do niej w trudnych momentach, żeby przypomnieć sobie o tym, jak bardzo jesteś ważnym.

15. Discipline (Dyscyplina)
Zaplanuj swój stały czas na relaks, zabawę, albo inne czynności, których potrzebujesz do odzyskania własnej równowagi i stworzenia zdrowych rutyn.

16. Empathy (Empatia)
Szukaj aktywności, które pozwalają Ci szybko poczuć to, czego potrzebujesz. Świadomie korzystaj z tego, co wpływa na Twoje samopoczucie. Włącz energiczną muzykę, jeśli potrzebujesz doładowania. Poczytaj poezję jeśli chcesz się wyciszyć.

17. Focus (Ukierunkowanie)
Stwórz dla siebie priorytetowy meta-cel, który będzie dotyczył równowagi emocjonalnej. Niech ten cel będzie dla Ciebie podpowiedzią, jak robić to, co do Ciebie należy, ale w szacunku do swojej energii i uczuć.

18. Futuristic (Wizjoner)
Myśl regularnie o swoim szczęśliwym czasie w przyszłości. Przywołuj pozytywne emocje, które będą Ci towarzyszyć, kiedy ją zrealizujesz. Rozwijaj tę wizję i smakuj pozytywne przeżycia.

19. Harmony (Zgodność)
Harmonia wewnętrzna może być Twoim silnym motywatorem. Szukaj równowagi nie tylko pomiędzy ludźmi, ale także wewnątrz siebie. Bycie w zgodzie ze sobą, może wymagać Twojej uwagi.

20. Ideation (Odkrywczość)
Poświęć czas na wymyślenie możliwych sposobów na poprawienie sobie nastroju. Stwórz listę tych rzeczy i każdego dnia, zrób z niej jedną rzecz, a na jej miejsce dopisz kolejną.

21. Includer (Integrator)
Szukaj grup i społeczności, dla których ważne są te same sprawy, co dla ciebie. Wspólnota wartości sprawi, że poczujesz się lepiej.

22. Individualization (Indywidualizacja)
Poszukaj w swoim otoczeniu osób, których usposobienie wprowadza cię w dobry nastrój. Świadomie zapraszaj ich perspektywę do swojego życia i dzwoń lub spotykaj się z nimi wtedy kiedy tego potrzebujesz.

23. Input (Zbieranie)
Szukaj nowych informacji na tematy, które cię interesują. Skup się na tych, które wprowadzają cię w dobry nastrój i sprzyjają optymistycznemu spojrzeniu na świat. Unikaj tych, których pogłębianie cię dołuje.

24. Intellection (Intelekt)
Rozważ to, czym dla ciebie jest dobrostan. Porozmawiaj o tym z innymi. Poczytaj książki na ten temat. Dotrzyj do swojego zrozumienia tego zagadnienia i korzystaj z wniosków, do których dojdziesz.

25. Learner (Uczenie się)
Naucz się wprowadzać w taki nastrój, jakiego potrzebujesz. Inteligencja emocjonalna to dziedzina, którą warto wziąć na warsztat i ćwiczyć poszczególne jej umiejętności.

26. Maximizer (Maksymalista)
Prawdopodobnie wielbisz piękno. Szukaj w swoim otoczeniu miejsc i rzeczy, które cię zachwycają swoją doskonałością. Świadomie otaczaj się nimi, bez względu na to, czy to malowidła, natura, architektura, muzyka, czy też konstrukcje mechaniczne.

27. Positivity (Optymista)
Otaczaj się pozytywnymi osobami i nie pozwalaj, aby inni cię dołowali. Jeśli czyjaś obecność sprawia, że twój nastrój się znacząco pogarsza, postaraj się ograniczyć negatywną siłę wpływu – zarządzaj ilością i intensywnością kontaktu.

28. Relator (Bliskość)
Świadomie podtrzymuj kontakt z osobami, z którymi relację cenisz. Dzwoń do nich, pisz. Wychodź jako pierwsza osoba. Czerpiesz energię z relacji i możesz po nie sięgać, kiedy tego potrzebujesz. Sposób reakcji pomoże ci także zweryfikować ich jakość.

29. Responsibility (Odpowiedzialność)
Weź odpowiedzialność za swoje dobre samopoczucie i wewnętrzną równowagę. Zobowiąż się do tego, aby co jakiś czas zrelacjonować to, jak o siebie dbasz. Wzmocni to twoje zaangażowanie w dbanie o siebie.

30. Restorative (Naprawianie)
Namierz sytuacje oraz myśli, które pogarszają Twoje samopoczucie. Poszukaj rozwiązania, które będzie pasowało do Ciebie.

31. Self Assurance (Wiara w siebie)
Pomyśl o tym, co jest dla Ciebie dobre. Upewnij się w tym, co Ci naprawdę służy, a potem pozwól sobie na podejmowanie codziennych wyborów z tą myślą w głowie.

32. Significance (Poważanie)
Zostań swoim własnym ambasadorem. Reprezentuj, to wszystko co jest dla Ciebie ważne, aby pozostać w dobrostanie.

33. Strategic (Strateg)
Poświęć czas na przemyślenie scenariuszy sytuacji, kiedy nie jesteś w swoim osobistym dobrostanie. Prześledzenie możliwego obrotu sytuacji pomoże Ci zapobiec temu, aby zignorować to, jak się czujesz.

34. Woo (Czar)
Pamiętaj o tym, aby obecność innych nie sprawiała, że Twój nastrój się pogarsza. Pamiętaj, aby ładować baterie i nie wydatkować zbyt wiele energii kosztem siebie.

Podsumowanie

Przyjmowanie optymistycznej perspektywy nie czyni nas odpornymi na stres i zmartwienia. Optymizm uczy nas, jak widzieć, co dzieje się źle, i nadal mieć nadzieję, że może być ok. Korzystajmy z tej perspektywy, tak aby nadal mieć nadzieję, ale nie przegiąć w kierunku myślenia życzeniowego.

• Jakie są opcje badania Gallupa CliftonStrengths?
• Czym się kierować wybierając opcję badania dla siebie wybrać?
• Czym różnią się raporty CliftonStrengths?

Badanie talentów CliftonStrengths umożliwia zdiagnozowanie 34 cech zwanych talentami. Są to naturalne, powtarzające się wzorce zachowania, odczuwania i reagowania, które mogą produktywnie wykorzystane. Gallup pracując nad wyborem cech kierował się tym, aby były one uniwersalne. To znaczy, że te same talenty CliftonStrengths mogą pojawić się u osób w różnym wieku, o różnym doświadczeniu i wykształceniu, a także bez względu na płeć, narodowość, wiarę czy rasę. To znaczy także, że nie ma jednego dobrego zestawu talentów dla lidera, sprzedawcy, architekta, czy rodzica.

Ile talentów bada CliftonStrengths?

Wykonując badanie CliftonStrengths (dawniej zwane Clifton StrengthsFinder) badane jest natężenie wszystkich 34 talentów. Dzieje się to także w sytuacji, w której wybrano badanie dominujących 5 talentów, tzw. TOP5. W tej opcji, w bazie Gallupa, są gromadzone informacje o naszym pełnym profilu i w dowolnym momencie (nawet po latach) możemy uzyskać dostęp do tych informacji. Ich widoczność dla osoby wykonującej badanie jest powiązana z zakupioną opcją kodu do badania. Kupując kod TOP5, badasz kolejność 34 talentów, ale wyświetlone dla Ciebie zostanie tylko 5 najsilniejszych. Kupując kod ALL34, tak samo badasz pełny profil, ale masz dostęp do dodatkowych informacji. Wykonując badanie TOP5, w dowolnym momencie za pomocą kodu zwanego UPGRADE można uzyskać dostęp i zobaczyć pełny profil swoich wyników, czyli ALL34. To znaczy, że można wybrać pomiędzy dwiema opcjami badania, 5 lub 34 talentów, ale w dowolnym momencie ten dostęp można rozszerzyć. Nie można jednak tego zrobić w drugą stronę, czyli ograniczyć widoczności wyników. Tylko po co to robić 😉

Czy warto od razu poznać pełny profil?

Jako Strengths Community rekomendujemy badanie pełnego profilu 34 talentów, bo jako konsultanci dostajemy większą ilość informacji i mniej pola do niedopowiedzeń. Szczególnie jest nam to użyteczne w pracy z zespołami i relacjami między liderem a pracownikami. Jednak dokonując wyboru opcji badania dla siebie warto rozważyć kilka kwestii.

1. Po co robię to badanie?

Jeśli robisz je z ciekawości, zrób badanie 5 talentów. Dzięki temu otrzymasz informację o swoich najsilniejszych predyspozycjach. Często te informacje o natężeniu są zaskakujące. Chodzi o to, że możesz wiedzieć, że w określony sposób reagujesz, ale nie zdawać sobie sprawy, że jest to silniejsze od innych twoich cech. Dzięki temu możesz także dostrzec to, w czym możesz przesadzać, nadmiernie reagować i skupiać uwagę. To bardzo ciekawe informacje na swój temat, z którymi można pracować latami, żeby to co najsilniejsze przekuć w mocną stronę.

Zrób pełny profil 34 talentów jeśli podejmujesz decyzję o większym dla siebie znaczeniu, np przebranżowieniu i założeniu własnej firmy, nie mając w tym zakresie żadnych doświadczeń. Dzięki temu talenty z całego profilu i na wszystkich miejscach mogą pomóc Ci zrozumieć jak powinieneś zaplanować i zrealizować swój cel. Być może dostrzeżesz potrzebę współpracy z innym w określonym zakresie, albo wręcz ustawienia swojego biznesu w taki sposób, aby dopasować go do tego, co przychodzi ci z łatwością, a co nie.

2. Jak duże mam doświadczenie z takimi narzędziami?

Jeśli to Twoje pierwsze doświadczenie z narzędziami psychometrycznymi, to wybierz badanie TOP5. Jest tam mniej informacji do zapoznania się i analizy. Potraktuj te informacje jak wstęp do rozwijania wiedzy na swój temat. Porozmawiaj z ludźmi, które te talenty widzą w twoich działaniach. Przytłoczenie informacjami wynikającymi z pełnego profilu może sprawić, że nie będziesz wiedział co zrobić i jak praktycznie wykorzystać te informacje. Czasem mniej znaczy lepiej i tutaj ta zasada może się sprawdzić.

Jeśli wykonywałeś inne badania, typu FRIS, MBTI, czy DISC, informacje wynikające z pełnego profilu wyniosą twoją wiedzę na swój własny temat na wyższy poziom. Opisy talentów i informacje w raportach są bardzo obszerne i dają możliwość analizy pod wieloma kątami. Na szczególną uwagę zasługują spersonalizowane opisy cech, których treść jest dopasowywana z obszernej bazy Gallupa. Mimo tego, że jako konsultanci pracowaliśmy już z tysiącami osób, to nie zdarzyło nam się spotkać dwóch podobnych do siebie opisów w raportach.

3. Koszty raportów, a otrzymana wartość edukacyjna

CliftonStrengths TOP5 jest najtańszą opcją badania talentów Gallupa. Mimo tego nadal kosztuje około 100 PLN. W tej opcji otrzymujesz badanie w języku polskim (lub innym wybranym), podstawowy raport wyników po polsku oraz raport spersonalizowany po angielsku (i kilku innych, ale nie po polsku).

W opcji badania ALL34 oprócz dodatkowego raportu pełnego profilu wyników otrzymujesz moduły edukacyjne i anglojęzyczny ebook “StrengthsFinder 2.0”. Nie są to materiały szałowej jakości rozwojowej, ale jeśli chcesz dowiedzieć się jak pracować ze swoim raportem i wynikami to pomogą uporządkować ten proces.

Wraz z zakupem kodu UPGRADE, czyli rozszerzającego wyniki z TOP5 do ALL34, także uzyskasz do nich dostęp.

• Talenty nie powinny „lukrować” konfliktu zespołowego.
• Pięć sposobów radzenia sobie z konfliktami.
• 34 wskazówki na zaangażowanie w rozwiązanie konfliktu.

Konflikt a podejście bazujące na mocnych stronach

Konflikt to spór dotyczący ważnych kwestii. Konflikty nie zawsze są pożądane, często burzą nasze poczucie bezpieczeństwa. Mogą jednak być odkrywcze, bo wskazują na niezaspokojone potrzeby oraz wartości.

Pracując jako konsultanci czasami stykamy się z przekonaniem, że podejście bazujące na mocnych stronach sztucznie kieruje uwagę na pozytywy, nie zajmując się faktycznymi problemami. Nie jest to prawdą. Podejście bazujące na mocnych stronach nie ignoruje tego, co nie działa. Po prostu, główna uwaga skupiona jest na tym, na czym można bazować, zarządzając tym, co musi funkcjonować inaczej.

Często uczestniczymy w projektach, w których zespół nie współpracuje najlepiej, a wręcz bywa skonfliktowany. Tylko w błahych nieporozumieniach zespołowych skorzystanie z samej wiedzy na temat talentów współpracowników rzeczywiście pomaga zespołowi przekroczyć konflikt. W większości przypadków musimy zająć się dwiema sprawami: samym konfliktem oraz poprawą komunikacji. Źródła konfliktu zespołowego nadają się na osobny artykuł, bo w zależności od tego gdzie leży przyczyna problemu, tam należy szukać rozwiązań.

W tym tekście chcemy jednak wskazać to, w jaki sposób angażować różne osoby, aby łatwiej było im włączyć się w szukanie rozwiązań konfliktu. Mamy nadzieję, że dzięki temu dostrzeżecie pozytywny wpływ talentów i zrozumiecie jak uszanować wzajemne potrzeby, a to pomoże Wam faktycznie rozwiązać problem w zespole. Przed skorzystaniem ze wskazówek z tego artykułu zachęcamy Was do zrozumienia źródeł problemu zespołowego i faktycznego zajęcia się nim. Pogadajcie o tym.

Pięć sposobów radzenia sobie z konfliktami

To jak rozwiązujemy konflikty może, ale z doświadczenia wiem, że nie musi, być powiązane z naszymi naturalnymi talentami. Wybór naszego stylu rozwiązywania konfliktów zależy bowiem od naszej gotowości do kooperacji oraz zdecydowania do realizacji własnych interesów, nawet kosztem innych. Zobacz, do którego stylu jest Ci najbliżej:

1. Współpraca. To partnerstwo mimo przeciwności. Skupianie się na tym co Was łączy, a nie dzieli, ponieważ jest to praca nad korzyściami obu stron. Wymaga zaangażowania i wzajemnej otwartości obu stron.

2. Kompromis. To poszukiwanie złotego środka. Sztuka ustępowania i znajdowania rozwiązania w imię ogólnego dobra. Wychodzi korzystnie gdy nie dotyczy ważnych dla Ciebie kwestii. Jeśli zbliża do ulegania wbrew sobie, to w konsekwencji prowadzi do poczucia straty i bezsilności.

3. Walka. Zmuszenie przeciwnika konfliktu do uległości. Wskazuje na to, kto jest w nim przegrany. Walka wyczerpuje emocjonalnie i fizycznie, ale wielu osobom pomaga zdobyć autorytet.

4. Unikanie. To odroczenie w czasie rozwiązania konfliktu, np. z powodu złego samopoczucia, z powodu silnych emocji, albo osoby. Konflikt nie rozwiązany jednak wraca, albo nawet narasta.

5. Uleganie. Ten styl daje poczucie bezpieczeństwa i oparcie, ale tylko wtedy gdy po drugiej stronie jest taka sama osoba. W przeciwnym razie możesz zostać wykorzystany. Trudno wtedy odbudować zaufanie do drugiej strony.

Dowiedz się więcej na temat konfliktu i sposobów jego rozwiązywania na Wikipedii – link https://pl.wikipedia.org/wiki/Konflikt_interpersonalny

Jak korzystając z talentów, aby zaangażować członków zespołu w rozwiązanie?

Wiedza na temat talentów może pomóc we wzajemnym zrozumieniu potrzeb. Spełnienie tych potrzeb zwiększa szansę włączenia się kogoś w konstruktywne rozwiązanie konfliktu. Oczywiście nie gwarantuje tego, ale na pewno zachęca do zainwestowania uwagi we współpracę.

Przeczytaj 34 pomysły na to, jak zaangażować osoby z określonymi talentami w rozwiązywanie konfliktów. Potraktuj je jako inspiracje, a nie drogę na skróty. Wykorzystaj je do tego żeby porozmawiać na temat tego, czego potrzebujesz aby się zaangażować w szukanie rozwiązania problemu, a także jak otworzyć drugą stronę żeby zechciała współpracować. Pamiętaj jednak, że używasz wskazówek na własną odpowiedzialność 😉

1. Achiever (Osiąganie)
Skupia się na zadaniu, a więc przypomnij jaki cel macie wspólnie do zrealizowania. Przywołanie go pomoże skupić uwagę na efektywnych rozwiązaniach.

2. Activator (Aktywator)
Działa szybko i szybko chwyta nowe kierunki. Próbowanie nowych sposobów na rozwiązanie starego problemu prawdopodobnie go wciągnie.

3. Adaptability (Elastyczność)
Z łatwością adaptuje się do zmiany, a więc jeśli konflikt długo narasta to może mu być trudno wskazać przyczyny nieporozumienia. Szukaj sposobów na obustronnie pożądaną sytuację, prawdopodobnie się dostosuje.

4. Analytical (Analityk)
Potrzebuje zrozumienia i uzasadnienia, a więc w konflikcie może koncentrować się na racjonalnych czynnikach. Nawiąż do konkretnych sytuacji i wydarzeń, czyli tego co jest faktem. To może prowadzić was do rozwiązań.

5. Arranger (Organizator)
Dobrze radzi sobie ze zmiennymi i dynamicznymi sytuacjami. Skieruj uwagę na to jak wiele zmiennych wpływa na wasze nieporozumienie. Konflikt może być być łatwiejszy do rozwiązania.

6. Belief (Pryncypialność)
Może się opierać zmianie zasad i na pewno nie zdradzi własnych wartości. I to właśnie rozmowa na temat tego, co jest ważne i jakimi zasadami się kierujecie może pokazać wam obszar porozumienia.

7. Command (Dowodzenie)
Woli komunikację wprost, nawet jeśli nie jest łatwa dla rozmówców. Najwięcej zyskasz, nazywając sprawy po imieniu, nawet jeśli samemu przed sobą jest ci trudno się do niektórych rzeczy przyznać.

8. Communication (Komunikatywność)
Potrzebuje zostać wysłuchanym, a mówienie nierzadko pomaga mu ubrać swoje myśli w słowa. Pozwól tej osobie wyrazić, to co czuje i myśli. Oboje dzięki temu zrozumiecie.

9. Competition (Rywalizacja)
W konflikcie prawdopodobnie będzie chciała wygrać. Sprawdź w jakich elementach lub kwestiach możesz jej przyznać rację, a w których potrzebujesz kompromisu. Zachęć do wspólnej wygranej z zagadnieniem, a nie między osobami.

10. Connectedness (Współzależność)
Widzi sprawy i ludzi jako wzajemnie od siebie zależnych. Może dostrzec złożoność oraz daleko idące konsekwencji różnych rozwiązań. Omawiając je, dostarcz racjonalne uzasadnienia dla wyboru opcji.

11. Consistency (Bezstronność)
Pragnie sprawiedliwych warunków dla wszystkich. Zaangażuj tę osobę do ustalenia jasnych zasad, które nie wyróżniają nikogo.

12. Context (Kontekst)
Najwięcej uczy się z historii. Zachęć tę osobę do przywołania i omówienia sytuacji konfliktowych, które zostały konstruktywnie rozwiązane. Dzięki temu zdobędziecie wiele inspiracji.

13. Deliberative (Rozwaga)
Działa ostrożnie i potrzebuje do tego czasu na zebranie i przemyślenie szczegółów. W sytuacji konfliktowej nie podejmuj za tę osobę decyzji. Dostarcz wiarygodnych informacji i daj czas.

14. Developer (Rozwijanie innych)
Uwielbia towarzyszyć ludziom w rozwoju i dostrzega postępy jakie robią. Zwróć uwagę na to, czego się uczycie z trudnej sytuacji, albo co robicie lepiej niż poprzednim razem. Pomoże wam odzyskać wiarę w to, że rozwiązanie jest możliwe.

15. Discipline (Dyscyplina)
Lubi planować i być przygotowany. W sytuacji konfliktowej stwórz ramy przewidywalnej struktury. Ogranicz spontaniczne działania i nie improwizuj. Wiedząc, co się dzieje, będzie współpracować.

16. Empatia (Empatia)
Silnie odczuwa emocje. Czasem bez rozmowy na temat uczuć, trudno będzie skupić ją na rozwiązaniu. Nazwij uczucia, ewentualnie porozmawiaj o nich. Dopiero potem przesuń rozmowę na rozwiązanie problemu.

17. Focus (Ukierunkowanie)
Koncentruje się na tym, co chce osiągnąć. Wspólne określenie celu jaki chcecie uzyskać rozwiązując konflikt, pomoże wam pozostać na kursie jaki obraliście.

18. Futuristic (Wizjoner)
Ma bogatą wyobraźnię i woli myśleć o przyszłości. Ukierunkuj myślenie, rozmowę i działania na tym co będziecie mogli osiągnąć mając ten konflikt za sobą.

19. Harmony (Zgodność)
Woli unikać konfliktów, bo rzadko wierzy w to, że konflikty prowadzą do czegokolwiek dobrego. Sprowadź rozmowę na wspólny cel i zachęć do szukania obszarów zgody.

20. Ideation (Odkrywczość)
Są kreatywne i ciągle szukają nowej perspektywy. Obejrzyjcie zagadnienie pod kątami, których dotychczas nie rozważaliście, albo zróbcie burzę mózgów, której rezultaty ocenicie po wyczerpaniu się pomysłów.

21. Includer (Integrator)
Ceni wspólnotowość. Szuka możliwości włączenia wszystkich wykluczonych. W sytuacji konfliktowej zadba o to, aby wszyscy zostali uwzględnieni i usłyszani.

22. Individualization (Indywidualizacja)
Dostrzega różnorodność ludzi. W konflikcie prawdopodobnie nie pójdzie na skróty i będzie chcieć poznać różne punkty widzenia i indywidualne potrzeby.

23. Input (Zbieranie)
Szuka informacji i wiedzy. Bardzo często pragnie wiedzieć więcej. Pytaj o zebrane informacje i fakty, które miały miejsce.

24. Intellection (Intelekt)
Lubi rozmyślać w samotności. Nie bój się odważnych dyskusji, ale pamiętaj, że potrzebuje czasu, aby dojść do swoich wniosków. Nie pospieszaj.

25. Learner (Uczenie się)
Cechuje go ciekawość. Uwielbia nowe zagadnienia, a sam proces uczenia silnie go wciąga. W konflikcie skup się na procesie dochodzenia do rozwiązania i tym, czego się z niego uczycie.

26. Maximizer (Maksymalista)
Zauważa pozytywny potencjał osób i sytuacji. Często widzi, w czym ktoś jest dobry. W konflikcie może chcieć bazować na tym, co już macie i co dotychczas osiągnęliście, oraz szukać usprawnień.

27. Positivity (Optymista)
Tworzy pozytywną atmosferę, którą łatwo zgasić sytuacjami konfliktowymi. Nie dołuj tej osoby, bo zgaśnie entuzjazm wielu osób. W konflikcie pomóż dostrzec problemy takimi jakie są i zachęć do zajęcia się nimi. A po rozwiązaniu uczcij porozumienie.

28. Relator (Bliskość)
Cenią zażyłe relacje i inwestują w nie wiele swojej uwagi. Czują niepokój związany z oddalaniem się bliskich osób. Nie karaj ich dystansując się od nich. W konflikcie więcej zyskasz będąc z nimi, dzieląc się wsparciem i uczciwą rozmową.

29. Responsibility (Odpowiedzialność)
Chce, aby ludzie na nim polegali. Nie pozwól, aby ta osoba sama wzięła na siebie odpowiedzialność za rozwiązanie konfliktu, bo ten zawsze jest po wszystkich stronach. Ustalcie co pomoże wam rozwiązać konflikt i zrealizujcie wzajemne zobowiązania. Koniecznie dotrzymaj danego słowa.

30. Restorative (Naprawianie)
Lubi rozwiązywać problemy. Potrafi przeanalizować sytuację i natychmiast zobaczyć, co należy naprawić. Jeśli jednak zagadnienie jest bardziej skomplikowane, nie bój się nazywać wszystkich problemów, którymi musicie się zająć, aby rozwiązać konflikt.

31. Self-Assurance (Wiara w siebie)
Wierzy w swoje siły. Potrafi podjąć ryzyko, aby sprostać wyzwaniom i dotrzymać obietnic. W konflikcie umożliw jej wpływ na wynik, bo aby zaangażować się w rozwiązanie konfliktu potrzebuje wiedzieć, że jest z nim w zgodzie.

32. Significance (Poważanie)
Potrzebuje czuć się ważna nawet w konflikcie. Nigdy nie ignoruj tej osoby i nie okazuj braku szacunku. Więcej zyskasz uznając jej potrzeby i wkład w rozwiązanie sytuacji.

33. Strategic (Strateg)
Potrafi zobaczyć różne sposoby osiągnięcia celu lub rozwiązania konkretnego problemu. W konflikcie szybko nazwij problem. Dzięki temu łatwiej skoncentrujesz ją na szukaniu możliwych rozwiązań.

34. Woo (Czar)
Ma zdolność do szybkiego wchodzenia w kontakt i pozytywnego reagowania na innych. W konflikcie, nierzadko będą doświadczać trudności, bo dopasowywanie się do innych nie pomoże im rozwiązać problemów. Zapewnij o szacunku i sympatii mimo tego, że w danym momencie klimat relacji może nie być przyjazny.

Podsumowanie

Talenty niosą wiele podpowiedzi na temat tego jak ze sobą współpracować. Czasami są bezpośrednimi wskazówkami, które mogą skoncentrować czyjąś uwagę na rozwiązaniu, a nie roztrząsaniu problemu. Nie zawsze są jednak wystarczającą odpowiedzią jak ten konflikt przekroczyć. Czasem potrzebna jest zewnętrzna perspektywa i obiektywny głos. Jeśli chcesz wykorzystać talenty w swoim zespole, ale nie jesteś pewien czy to Wam bardziej pomoże, czy zaszkodzi, skontaktuj się z nami. Porozmawiajmy na temat tego, co się u Was dzieje i sprawdźmy co się Wam przysłuży.